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近日，又(you)一餐饮(yin)品牌“塌房”！
3月12日，新京报一则“杨铭宇黄焖鸡后厨乱象(xiang)调查”视频冲(chong)上热搜。根据新京报对多家“杨铭宇黄焖鸡”加盟店的暗访调查显示，其郑(zheng)州、商丘等地多家加盟店具(ju)有“使用隔夜发黑牛(niu)肉添加色素”“回(hui)收剩菜二次加工”等食品安全问题。
这场涉及近三千家门店的食安危(wei)机，也再次将外(wai)卖行业推向舆论风口。这恰是行业系统(tong)性风险(xian)的缩影，折射出平台审核(he)机制与商家诚信体系的双重失效。
当消费者困(kun)于“舌尖上的赌局”时，骑手群体正被算法(fa)编(bian)织的精密牢笼吞噬(shi)，商家也因抽佣被压缩利润空间。
2025年(nian)两会提案直指这三大痼疾，例如贾宇代表呼吁修订《劳(lao)动合同法(fa)》强化(hua)灵活就(jiu)业者权益，施乾平委员建议建立全国统(tong)一的外(wai)卖食安标准，而曹鹏等代表力推的“平台抽佣上限”政(zheng)策，试图(tu)破解商家与平台的零和博弈等。
这些提案撕开了行业痼疾的遮羞布，也悄然为破局者铺就(jiu)了赛道——京东(dong)外(wai)卖的入局，恰似一剂精准的“靶向药”，不仅(jin)冲(chong)击了传(chuan)统(tong)平台的盈利逻辑，更将“算法(fa)向善”“商户共生”理(li)念(nian)植入商业基因——这场始于食安危(wei)机的行业地震，或(huo)许正催(cui)生着新经济范式的破茧。
一、食品安全：从(cong)消费盲(mang)盒到品质放心
京东(dong)将入驻门槛从(cong)传(chuan)统(tong)平台的“证照齐(qi)全”升级为“品质堂食商家专享”，通过审核(he)营业执照、审核(he)门店照片、销售(shou)人员线下拜访核(he)验等方式确保(bao)品质，为消费者提供品质外(wai)卖选择。这一策略背后，实(shi)质上是将外(wai)卖业务纳入其长期构建的信任经济体系的重要战略部署。这一决策背后隐藏着三重递进式商业逻辑：
首先，此举可以避免京东(dong)进入低价(jia)低质竞争，与美团(tuan)、饿了么等覆盖(gai)全类型商家模式的玩家实(shi)现(xian)差异化(hua)竞争。
美团(tuan)、饿了么的主力用户集中于大众市场，而京东(dong)外(wai)卖则更为聚焦对价(jia)格不敏(min)感但注重品质的中高端消费者。艾瑞咨询数据显示，2023年(nian)，这部分中高端消费群体约1.2亿-1.3亿人，占外(wai)卖用户总(zong)数的约18%-20%，但订单却贡献了外(wai)卖市场总(zong)交易额的35%-40%，显著高于其用户比例，凸显高客单价(jia)特性。若京东(dong)外(wai)卖顺利打(da)入该市场并站稳(wen)脚跟，其盈利增速有望远超聚焦大众市场的传(chuan)统(tong)平台。
且在消费升级的趋势(shi)下，中高端用户的需(xu)求日益增长，京东(dong)的品质化(hua)定位与之高度契合，正好弥补(bu)了这一市场空白，成为京东(dong)外(wai)卖从(cong)美团(tuan)和饿了么中突围的机会点。
其次，基于京东(dong)的品质基因，可以更快建立京东(dong)外(wai)卖的平台信誉(yu)，高门槛筛选机制，本质上是对消费者体验的长期投(tou)资，有助于建立“点京东(dong)外(wai)卖=吃放心品质餐”的用户认(ren)知。
这种认(ren)知壁垒的建立，将使京东(dong)外(wai)卖在行业竞争中实(shi)现(xian)“非对称突破”。当用户将“有品质堂食”“品质生活”等标签与京东(dong)强关联时，即便竞争对手后期跟进同类服务，也难以动摇(yao)先发者建立的心智护城河。
参考饿了么《2023外(wai)卖消费趋势(shi)报告》来看，中高端用户对平台忠诚度较高，约65%会固定使用1-2个(ge)平台。这也就(jiu)意味(wei)着，一旦京东(dong)利用差异化(hua)服务抢占用户心智并建立新的品牌认(ren)知，有望形成稳(wen)定的高净值消费群体。这类用户的复(fu)购率和平台粘性更能(neng)为京东(dong)打(da)开高频消费入口，形成“品质外(wai)卖—即时零售(shou)—核(he)心电商”的生态协(xie)同效应。
再者，聚焦品质商家可减少平台管理(li)复(fu)杂度。相较于海(hai)量中小商家，连锁品牌和优(you)质堂食餐厅通常(chang)具(ju)备标准化(hua)运营能(neng)力，更易与京东(dong)的数字化(hua)管理(li)系统(tong)对接，从(cong)而降低平台管理(li)复(fu)杂度。
可见，京东(dong)的三重递进式商业逻辑，通过聚焦中高端品质市场、强化(hua)平台信任壁垒、优(you)化(hua)供应链协(xie)同，为自身构建了差异化(hua)竞争护城河，有望成功从(cong)突围成为第三极。而在这一过程(cheng)中，京东(dong)还能(neng)够倒逼传(chuan)统(tong)平台升级食安标准、优(you)化(hua)商家权益分配，推动竞争从(cong)流量争夺转向价(jia)值创造，加速行业从(cong)规(gui)模扩张向社会责任与效率并重的范式转型。
二、骑手权益：从(cong)算法(fa)压榨到共生体系
当前，外(wai)卖市场的竞争已(yi)进入下半场。除了平台内的商家生态，配送速度与态度往往也影响着消费者的平台选择，这也恰好是京东(dong)入局外(wai)卖的核(he)心底气所在。
依托京东(dong)深耕十(shi)余年(nian)的物流体系所积累(lei)的庞大运力资源与成熟管理(li)经验，京东(dong)旗下的的达达集团(tuan)拥有超过130万活跃骑手的即时配送网络，具(ju)备远超行业平均水平的线下履约能(neng)力。这种成熟的配送体系既免除了前期自建骑手团(tuan)队的成本支出，还为京东(dong)外(wai)卖快速扩张提供了基础，成为京东(dong)在外(wai)卖市场竞争的有力武(wu)器。
同时，京东(dong)将员工和合作伙伴视为平台能(neng)够长期发展的基石，构建可持续的利益共同体。
2月24日，京东(dong)宣布，未来一段时期签约的外(wai)卖全职骑手缴纳五险(xian)一金的所有成本，包含个(ge)人所需(xu)缴纳部分，全部由京东(dong)承担，确保(bao)骑手现(xian)金收入绝不会因为缴纳五险(xian)一金而减少。
这种“社保(bao)全包”模式直接打(da)破外(wai)卖行业长期存在的劳(lao)动关系模糊化(hua)困(kun)局——传(chuan)统(tong)平台通过众包模式规(gui)避社保(bao)责任，而京东(dong)通过与骑手直接签订劳(lao)动合同，明确双方的管理(li)隶(li)属关系。首批签约的骑手在电子劳(lao)动合同中不仅(jin)获得社保(bao)保(bao)障，还能(neng)参与系统(tong)化(hua)的职业培训，这种深度绑定的雇佣关系显著提升了职业安全感，已(yi)有达达骑手因政(zheng)策吸引(yin)力选择转为京东(dong)全职骑手。
可以看到，相较于传(chuan)统(tong)平台依赖算法(fa)压榨劳(lao)动力的模式，京东(dong)正在探索更具(ju)可持续性的发展路径。
这种转变带来的不仅(jin)是短期成本上升——对于企业而言，即便只为全职骑手缴纳社保(bao)，每年(nian)也可能(neng)是一笔以十(shi)亿计的成本增幅。但长期来看，稳(wen)定的劳(lao)动关系降低了人员流动带来的隐性成本。京东(dong)物流的实(shi)践表明，缴纳五险(xian)一金的快递员五年(nian)留存率超过80%，为外(wai)卖骑手群体描绘出清晰的职业发展图(tu)景。
京东(dong)的突破性举措，或(huo)许正是即时配送行业告别“低成本、低保(bao)障”的野蛮生长模式，突破发展瓶颈(jing)的关键。当骑手群体的获得感与平台发展形成正向循环，使得消费者从(cong)“被动接受服务”转向“主动认(ren)同价(jia)值”，形成对平台的长久黏性。
三、商户生态：从(cong)零和博弈到共生共荣
在当前的商业语境中，外(wai)卖行业仍然还存在一大困(kun)境难以解决，那就(jiu)是商家赚钱太难。
这一方面源于平台佣金过高，另一方面则源于连年(nian)上涨(zhang)的食材成本和人力成本。此外(wai)，再叠加平台推广支出、为争夺流量被迫(po)参与“大额满(man)减”、“0元(yuan)配送”等活动，部分商家甚至出现(xian)了“倒贴接单”的现(xian)象(xiang)。
为转嫁成本而涨(zhang)价(jia)后，消费者又(you)因“只涨(zhang)价(jia)不提质”愈发不满(man)，而压缩成本又(you)导(dao)致食品安全风险(xian)加剧。可见，在外(wai)卖这一行商家确实(shi)走得步履维艰。
京东(dong)外(wai)卖的出现(xian)，不仅(jin)给商家带来新机遇，更是为外(wai)卖行业的可持续性发展提供了全新范式。
一方面，京东(dong)外(wai)卖以“全年(nian)免佣金”为核(he)心策略，直接降低了商家的运营成本。
另一方面，京东(dong)外(wai)卖专注于引(yin)入“品质堂食餐厅”，积极吸引(yin)连锁餐饮(yin)品牌及高端餐饮(yin)商家入驻。这一举措不仅(jin)满(man)足(zu)了中高端消费群体的品质需(xu)求，还有效提升了入驻商家的品牌形象(xiang)。
通过这一系列组(zu)合拳(quan)，平台能(neng)够推动入驻的商家将更多的资源投(tou)放到产(chan)品服务升级中去。这种成本重构使得品质商家在京东(dong)平台形成“降本→提质→溢价(jia)→盈利→再投(tou)入”的正向循环。
随着更多优(you)质商家通过该模式实(shi)现(xian)盈利，平台得以持续吸引(yin)高端消费群体，进而形成“品质供给→消费升级→商业溢价(jia)”的飞轮效应，这或(huo)许将重塑外(wai)卖行业“低价(jia)内卷(juan)”的竞争格局，开启“价(jia)值竞争”的新纪元(yuan)。
四、结语
京东(dong)外(wai)卖的破局之战，本质是平台经济价(jia)值逻辑的一次范式重构，以差异化(hua)路径撕开了行业固有模式的裂口——从(cong)资本驱动的规(gui)模扩张转向生态协(xie)同的可持续发展。
这场始于外(wai)卖赛道的变革，最终(zhong)指向一个(ge)更本质的命题——平台经济的价(jia)值，不应仅(jin)以GMV衡量，更应存在于每一份餐盒的温度、每一次配送的尊严，以及每一家商户的生存空间之中。