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（文/王力 编辑/周远方(fang)）
近日，珠海华润银行再度官宣社招总行行长引发业内关注(zhu)，这一举措(cuo)再次(ci)将中小银行高管市场化(hua)招聘的话题推至台前。
而“海选”高管这并非个例(li)，近年来，中小银行高管招聘模式正经(jing)历一场静默革命。从(cong)零星(xing)尝试(shi)到行业标配，“社招”已(yi)成(cheng)为中小银行优化(hua)治理结构(gou)、应(ying)对市场竞争的核心战略。
回(hui)溯 2024 年下半年至今，渤海银行、郑州银行等十余家机构(gou)纷纷通过公开渠道，重金招募总行行长、副行长等核心岗位，部分岗位年薪高达百万元，足(zu)见中小银行求贤若渴之心。
在房地(di)产泡(pao)沫破裂(lie)后，银行业风险(xian)事件频(pin)发，致使 40 - 50 岁(sui)经(jing)验丰富(fu)的管理人才出现断层，内部培养体系本就薄弱(ruo)的中小银行更是首当其冲，面临着严峻的人才困境(jing)。在此形势下，公开选拔高管成(cheng)为中小银行破局的关键之举。
而通过公开选聘高管，减少了 “近亲繁殖” 的现象，让银行的治理更加透明化(hua)。这种方(fang)式不仅为优秀人才提供了公平竞争的机会，也为银行带来了多(duo)元化(hua)的思维和更广阔(kuo)的视野。
华润银行“海选”行长，中小银行高管“社招”成(cheng)常态(tai)
近日，国资委新闻中心官微(wei) “国资小新” 发布珠海华润银行社招信息，从(cong)华润银行此次(ci)对应(ying)聘者(zhe)的任职条件来看，需从(cong)事银行业工(gong)作 10 年以上，累计担任过 3 年以上国有大行或全国性股份行一级分行（资产规模需 4000 亿元以上）行长（含相当职务），或担任过 3 年以上资产规模 4000 亿元以上的城商行、农商行（农信社）总行副行长及以上职务，且年龄不超过 50 周岁(sui) 。
实则，这并非华润银行首次(ci) “海选” 行长，2023 年 5 月，该(gai)行就曾首次(ci)向社会公开招聘行长，当时(shi)来自招商银行体系的钱曦脱颖而出，其跨区域管理经(jing)验被视为优化(hua)资产质量的关键，而今年 1 月，钱曦当选为华润银行董(dong)事长，因而该(gai)行再次(ci)开启行长招聘。
除华润银行外，自去年下半年至今，诸多(duo)中小银行纷纷加入公开招聘高管的行列。2024 年 7 月 19 日，天津银行、渤海银行、天津农商银行同日在各自官方(fang)微(wei)信公众号发布公告，面向社会公开选聘副行长，三家银行合计放出 7 个高管职位。其中，渤海银行选聘 3 名副行长，分别负责批发业务、风险(xian)业务以及金融市场（资产负债及财务）业务；天津银行选聘 2 名，分别负责风险(xian)财务管理和科技运营管理；天津农商银行同样选聘 2 名，负责对公业务和财务运营业务。
此后10 月，鄂尔多(duo)斯银行面向全社会公开选聘总行行长、副行长，而早在2023 年 7 月，该(gai)行还通过市场化(hua)选拔委任邢科峰为行长，如今邢科峰已(yi)担任该(gai)行党委书记、提名董(dong)事长 ，可见其对 “社招” 模式的认可。
除了上述银行，还有不少中小银行也在积极通过 “社招” 广纳贤才。珠江农商银行、乌海银行、湖州银行等都曾通过市场化(hua)方(fang)式选聘行长、副行长等高管。从(cong)招聘岗位来看，金融科技类高管的招聘也逐渐增多(duo)，例(li)如天津银行此次(ci)招聘的副行长中，就有负责科技运营管理的岗位，反映出银行在数(shu)字化(hua)转型过程中对科技人才的重视。
业内人士指出，中小银行 “社招” 高管，一方(fang)面能够吸引更广泛的人才，促进优秀人才在金融机构(gou)间的流动；另一方(fang)面，外部人才往往能带来新的管理模式和战略规划，有助于商业银行创(chuang)新和发展。
社招“鲶(nian)鱼效应(ying)”初现，打破“圈(quan)子文化(hua)”后面临新考题
传统上，中小银行高管选拔多(duo)依赖(lai)内部培养与调任，这种模式易形成(cheng)相对封(feng)闭的 “圈(quan)子文化(hua)”。人才流动局限于内部，虽能保(bao)证文化(hua)传承与员工(gong)忠诚度，但也易导(dao)致思维固化(hua)、创(chuang)新动力不足(zu)。
近年来，房地(di)产市场的波动引发了银行业风险(xian)事件的频(pin)发。在这一背景下，银行业面临着一个严峻问题 ——40 - 50 岁(sui)这一年龄段、经(jing)验丰富(fu)的管理人才出现断层。中小银行由于内部培养体系相对薄弱(ruo)，受(shou)到的冲击(ji)尤为严重。在人才短缺的困境(jing)下，中小银行不得不将目光投向社会招聘，期望通过引入外部人才迅(xun)速(su)填(tian)补关键岗位的空(kong)缺，缓解(jie)当下的人才危机。
从(cong)政策层面来看，中国银保(bao)监会积极发挥引导(dao)作用，大力推动银行业和保(bao)险(xian)业协会开展中国金融人才库建设工(gong)作。鼓励大型银行保(bao)险(xian)机构(gou)临近退休的专业人才，以市场化(hua)双向选择的方(fang)式，投身中小银行保(bao)险(xian)机构(gou)，担任董(dong)事长、高级管理人员等重要(yao)职务。
这一举措(cuo)可谓一举多(duo)得，既充分发挥了专业人才的丰富(fu)经(jing)验和专业价值，又通过严格(ge)的双向选择机制，有效避免了 “带病流动”，保(bao)障了人才流动的质量与安全性，切实为中小银行保(bao)险(xian)机构(gou)补齐了金融人才队伍建设的短板。例(li)如，在河(he)北、辽宁、山西等地(di)的城商行改革进程中，通过社招引入具有大行背景的人才，成(cheng)功推动了业务创(chuang)新和风险(xian)管理水平的提升，积累了宝贵的经(jing)验。
尽(jin)管社招为中小银行带来了新的发展机遇，但前行之路并非坦途。打破 “圈(quan)子文化(hua)” 后，文化(hua)融合成(cheng)为中小银行面临的首要(yao)挑(tiao)战。
外部高管带来的管理理念、工(gong)作方(fang)式等新文化(hua)元素，与银行原有的企业文化(hua)可能存在冲突。如何化(hua)解(jie)这些冲突，促进新文化(hua)与旧文化(hua)相互融合、协同发展，形成(cheng)推动银行发展的强大合力，是中小银行亟待解(jie)决的关键问题。
此外，社招流程较为漫长，从(cong)启动招聘到确定合适(shi)人选，通常需要(yao) 3 - 9 个月的时(shi)间。新任高管融入银行并对经(jing)营业绩产生显著影响，则需要(yao)更长的周期。在此过程中，还可能出现与企业文化(hua)融合不畅(chang)的问题，进一步影响高管作用的发挥。
短期内，社招无疑仍是中小银行解(jie)决人才缺口的主要(yao)手段，但它并非万能的解(jie)决方(fang)案。银行业的核心竞争力在于风险(xian)识(shi)别与管理能力，而这一能力的培养，单纯依靠挖角是难以实现的，必须依靠系统性的培训(xun)体系。因此，中小银行应(ying)将外部人才引进与内部人才培养有机结合，不断完善公司治理与激(ji)励机制，逐步实现从(cong)单纯 “输血” 到自我 “造血” 的跨越，从(cong)而在金融市场的浪潮中稳健前行，实现可持续发展。