海伦司营收双降(jiang)，股价跌至2开头；

九毛九净利润下降(jiang)67.5%，股价跌至不足(zu)4港元/股；

味千利润再度(du)由盈转亏，股价不足(zu)1港元，已(yi)然(ran)跌成仙股；

市(shi)值一度(du)超过2000亿的海底捞，也面临增速(su)下降(jiang)的危机(ji)，市(shi)值已(yi)经砍半。

自2020年同庆楼和巴比食品上市(shi)之后，众多本土餐(can)饮(yin)企(qi)业纷(fen)纷(fen)递交招股书，但再也没能敲开港交所的大(da)门。直(zhi)到最近，小菜园上市(shi)，才终于给萧瑟的餐(can)饮(yin)行业，带来一丝曙光。

餐(can)饮(yin)，到底为什么这么难？

01

作为一个台(tai)湾人(ren)在北(bei)京创始(shi)却至今没有在台(tai)湾开出门店的火锅店，呷哺(bu)呷哺(bu)大(da)概是不少人(ren)对于“台(tai)式小火锅”的初印象。

“一人(ren)一锅”的独特形式，使得呷哺(bu)呷哺(bu)在创立之初就(jiu)被(bei)大(da)量年轻人(ren)追捧，并且迅速(su)崛起，成为与海底捞并列的“火锅双雄”。

也是因此，尽(jin)管热搜上不时挂着(zhe)“年轻人(ren)抛弃呷哺(bu)呷哺(bu)”，但还能冲上热搜，或多或少也能说明呷哺(bu)呷哺(bu)在年轻人(ren)中的基本盘(pan)。

有人(ren)在热搜感慨，呷哺(bu)呷哺(bu)仍旧是自己的白月光。

十年前(qian)呷哺(bu)呷哺(bu)上市(shi)时，还曾专(zhuan)门跑(pao)到香港开户买了呷哺(bu)呷哺(bu)的股票，但十年过去，已(yi)经亏成狗。

10年前(qian)，呷哺(bu)呷哺(bu)发行价为4.7港元/股，尽(jin)管2021年一度(du)上涨至26港元，但至今也只剩1港元，如(ru)果持有十年，那么已(yi)经亏去近80%。

近几年股价暴跌的背后，是呷哺(bu)呷哺(bu)日渐惨淡的业绩。

口罩期间(jian)，餐(can)饮(yin)企(qi)业亏损和低利润成为常态。

但当(dang)时间(jian)来到2023年，多数餐(can)饮(yin)企(qi)业要么扭亏为盈，要么盈利迈入高速(su)增长，只有呷哺(bu)呷哺(bu)仍旧未从亏损中恢复。

2021至2023年这三年间(jian)，呷哺(bu)呷哺(bu)公司股东应占溢利则分别为亏损2.9亿元、亏损3.5亿元和亏损2亿元。

2024年仅上半年，呷哺(bu)呷哺(bu)的亏损就(jiu)已(yi)经达到了2.7亿元，同比也转盈为亏。

算(suan)下来，自2021年开始(shi)，呷哺(bu)呷哺(bu)已(yi)经连续亏损三年半，累计亏损已(yi)经超过11亿元。

近几年业绩的亏损，是呷哺(bu)呷哺(bu)从2017年开始(shi)实(shi)施“高端化”战略所带来的“后遗症(zheng)”。

十年前(qian)风光正盛的呷哺(bu)呷哺(bu)，赶上了消费升级(ji)的浪潮，于是呷哺(bu)呷哺(bu)创始(shi)人(ren)贺(he)光启(qi)大(da)手(shou)一挥，便开始(shi)了品牌的高端化战略。

2017年，贺(he)光启(qi)宣布，呷哺(bu)呷哺(bu)的定位将从“快(kuai)餐(can)”升级(ji)为“轻正餐(can)”。

相比品牌升级(ji)时所注重的装修、布局、餐(can)具、菜品，对于顾客来说，“高端化”带来的最显著的变化，就(jiu)是菜品价格的上涨。

原本仅售2元一袋的麻(ma)酱变成了7元一位的自助小料，原本仅售30多块的单人(ren)套餐(can)，也逐渐涨价至50元上下，近两年甚至进一步上升至60元以上。

价格的上涨从财报中也有所体现。

2013年，呷哺(bu)呷哺(bu)的客单价仅有40.8元，2023年，呷哺(bu)呷哺(bu)的客单价已(yi)经上涨至62.2元。

价格的上涨原本带来的应该是营收的增长、利润的增加，但是这样的飞轮在运(yun)转了两年之后便失效。

2019年，呷哺(bu)呷哺(bu)营收超过60亿，但此后，叠加上疫情影响，呷哺(bu)呷哺(bu)的营收没能继续高速(su)增长。

这20元的价差，并不足(zu)以将呷哺(bu)呷哺(bu)从一个人(ren)见人(ren)爱的平价火锅，变成一个不太讨喜的中端火锅。

问题在于，餐(can)饮(yin)行业面临的大(da)环境，变了。

02

呷哺(bu)呷哺(bu)2016年推出的子品牌凑凑，在高端化的路途上走得更远。

早在2016年于北(bei)京三里屯开出首店以来，较高的客单价就(jiu)一直(zhi)是凑凑身上挥之不去的标签。

当(dang)时，较高的客单价不仅没有阻碍凑凑的扩张，反而实(shi)现了超高的翻台(tai)率，成为了呷哺(bu)呷哺(bu)坚(jian)定高端化的基础。

后续发展也证(zheng)明了凑凑的成功，时至今日，凑凑已(yi)然(ran)成为呷哺(bu)呷哺(bu)集团(tuan)不逊于主品牌的营收主力。

得益于凑凑的迅速(su)扩张，2016年至2021年，呷哺(bu)集团(tuan)营收逐年提升，年复合增长率高达212%。

但当(dang)时间(jian)线回到现在，凑凑还是那个凑凑，顾客却已(yi)经难再为它的高价买单。

近几年来，凑凑的人(ren)均消费维(wei)持在140元附近，2022年一度(du)上升至150.9元，相比海底捞99.1元的人(ren)均消费，高出近一半。

今年，“凑凑火锅人(ren)均消费高于海底捞”也曾冲上热搜，相比服务更优、品牌知(zhi)名度(du)更广的海底捞，凑凑已(yi)经逐渐失去竞争优势(shi)。

随(sui)着(zhe)整体环境的变化，呷哺(bu)集团(tuan)最终“被(bei)年轻人(ren)抛弃”，也不得不从曾经的高端化之路上调转方向。

今年5月，呷哺(bu)呷哺(bu)宣布降(jiang)价，门店单人(ren)套餐(can)售价普遍调至50元以下，相比此前(qian)平均65元的价格，降(jiang)幅在10%以上。

贺(he)光启(qi)表示，降(jiang)价之后呷哺(bu)呷哺(bu)的营业额、利润、客流都(dou)同比增长近10%。但是这并不够挽救呷哺(bu)集团(tuan)于水火。

2024年上半年末，呷哺(bu)呷哺(bu)的门店数量为1072家，较2023年末的1098家又减少了26家。

这半年间(jian)，呷哺(bu)呷哺(bu)并非没有新开门店，只不过在新开门店的同时，关闭了更多门店。

相比焕新品牌和努力扩张，呷哺(bu)集团(tuan)的主旋律已(yi)经变成了尽(jin)可能收缩(suo)和努力盈利。

而这，或许是相当(dang)多餐(can)饮(yin)品牌的写(xie)照。

对于餐(can)饮(yin)企(qi)业来说，“活下来”或许已(yi)经成为了唯一的目标。

根据此前(qian)的数据，2024年1-6月，全国有超100万家餐(can)饮(yin)相关企(qi)业离场。

成立于1972年，以高端小笼(long)包闻名的鼎泰丰，今年宣布撤出北(bei)京市(shi)场，14家店陆续结(jie)业。

曾经名噪一时的火锅哥老官，今年在全国多地都(dou)传(chuan)出闭店消息。

一度(du)开出500家门店的奶茶厝内小眷村，目前(qian)全国只剩34家门店。

高端日料赤坂(ban)亭，甚至陷入拖(tuo)欠房租、工资，不得不以物抵债的惨淡局面。

曾被(bei)称为“烘焙(bei)第一股”的克莉丝汀，面临门店全关、财务危机(ji)等困境，被(bei)撤销上市(shi)地位。

哪怕(pa)能够活下来，餐(can)饮(yin)企(qi)业也大(da)多在微(wei)利线上挣(zheng)扎(zha)。

数据显示，今年上半年，北(bei)京限(xian)额以上餐(can)饮(yin)企(qi)业利润总额1.8亿元，同比下降(jiang)88.8%，利润率低至0.37%。

如(ru)果平摊到每一家，利润已(yi)经只够维(wei)持生存(cun)。

但哪怕(pa)如(ru)此，餐(can)饮(yin)企(qi)业仍在纷(fen)纷(fen)选(xuan)择降(jiang)价，来换得更多顾客青睐。

海底捞将子品牌“嗨捞火锅”品牌更名为“小嗨火锅”，客单价从80元降(jiang)至60元左右。

九毛九旗下子品牌怂火锅也进行了新一轮降(jiang)价，锅底、荤菜和素菜品类最低价格分别降(jiang)至8元、9.9元、6.6元。

和府捞面进行了新一轮的降(jiang)价，产品价格区间(jian)下调至16元-29元。

手(shou)握资金，拥有更强组(zu)织力和供应链(lian)的头部餐(can)饮(yin)企(qi)业纷(fen)纷(fen)向下，小型餐(can)饮(yin)店处境只会更加艰(jian)难。

努力剥离每一滴能够剥离的利润，就(jiu)能在低价战中活得更好吗？以日本曾经的经验来看，并非如(ru)此。

03

上世纪90年代以来，日本餐(can)饮(yin)行业总共经历了1992-1995年、1998-2002年和2009-2012年三次价格战。

在低迷的经济环境之下，民众消费意愿和消费能力双双下滑，较大(da)的经济压力使得消费者外出就(jiu)餐(can)的比例大(da)幅下降(jiang)，为了吸(xi)引(yin)消费者，餐(can)饮(yin)行业逐渐陷入低价竞争。

但也是因此，日式快(kuai)餐(can)品牌逐渐崛起，吉野家、食其家等品牌通过统(tong)一集采和中央厨房的模式提升了运(yun)营效率，削减了不必(bi)要的开支，进而在低价战中逐渐崛起。

同样在低价战中崛起的还有广为人(ren)知(zhi)的萨莉亚。

家庭餐(can)厅的定位本该使得萨莉亚在低迷的经济和少子化中受到更大(da)冲击，但通过提升自身经营效率将产品性价比做到极致，萨莉亚反而实(shi)现逆(ni)势(shi)增长，从 1992 至2003年间(jian)，门店数量增加了10倍。

但随(sui)着(zhe)低价战逐渐蔓延，降(jiang)价策略所带来的销售额增量将会逐步下降(jiang)，效果也会逐渐降(jiang)低，且伴随(sui)着(zhe)成本的提升，企(qi)业利润持续反而受到侵蚀。

以日本第三轮价格战为例，2009年至2012年之间(jian)，食其家和松屋在此期间(jian)由于抢先降(jiang)价，获得了显著的客流增长，三年间(jian)股价分别上涨31.2% 和13.9%。

然(ran)而同为日式快(kuai)餐(can)的吉野家，一方面降(jiang)价滞后，一方面成本已(yi)经降(jiang)无可降(jiang)，最终在第三次价格战中落败，三年间(jian)股价下跌14.7%。

从这几次价格战中可以看出：降(jiang)价，并不一定损害利润。

以呷哺(bu)呷哺(bu)为例，2023年开始(shi)，呷哺(bu)呷哺(bu)客单价已(yi)经开始(shi)下滑，但与此同时，集团(tuan)毛利率却从2021的61.9%，增长至2023年的62.6%。

2024年上半年，呷哺(bu)集团(tuan)的毛利率反而进一步提升至65.4%。

在低价战之中，真正考验的并非是价格，而是如(ru)何压缩(suo)流程、提高效率，进而通过标准化运(yun)营，给予消费者更为优惠的价格。

尽(jin)管萨莉亚人(ren)均客单价仅在30元左右，但2023财年，萨莉亚净销售额1832.44 亿日元，归母净利润达 51.54 亿日元，在全球共经营 1540家门店，其中日本国内就(jiu)有 1055 家。

分析萨莉亚的商业模式，会发现其有相当(dang)多“反常规”的举动，比如(ru)极少因地制宜(yi)推出新产品，反而菜单多年保持不变，又比如(ru)扩张极为缓(huan)慢，2003年萨莉亚进入中国市(shi)场，但2003年-2008年期间(jian)，每年新开门店仅在20家左右。

也是因此，尽(jin)管2001年萨莉亚门店就(jiu)已(yi)达到500家，此后又接连进军中国大(da)陆、中国香港、中国台(tai)湾以及新加坡(po)，但一直(zhi)到2011年，萨莉亚门店才超过1000家。

极致的生产体系管理，和以盈利为先的扩张理念，使得萨莉亚从日本的多次价格战中逆(ni)势(shi)增长。

当(dang)在日本国内的增长见顶之后，这种体系又能迅速(su)复制到国外，成为新的增长点。

对比国内，低价战压垮了相当(dang)一部分的高端餐(can)企(qi)和底层餐(can)馆，与此同时，也倒逼餐(can)企(qi)建立供应链(lian)体系，完善运(yun)营管理，进而压缩(suo)成本。

尽(jin)管国内并非一定会复刻日本之路，但最终，仍旧会是具备一定品牌效应，拥有良好运(yun)营模式的的企(qi)业，能够在价格战中脱颖而出。

04

结(jie)语(yu)

2025年即(ji)将到来，餐(can)饮(yin)行业的内卷和出清依旧会上演。

对于消费者来说，低价战也是消费者的选(xuan)择之战。但其实(shi)消费者的思维(wei)并非追求极致的性价比，而是性价比与质(zhi)价比并行考虑，在追求品质(zhi)的同时，也要求其呈现适当(dang)的低价。

现在无论是短暂(zan)爆火的网红餐(can)厅，亦或是名过其实(shi)的高端餐(can)饮(yin)，不少都(dou)偏(pian)离了餐(can)饮(yin)的本质(zhi)，忽略了餐(can)饮(yin)行业菜品和服务的本质(zhi)。

低价战对于这类餐(can)饮(yin)企(qi)业的出清，某种程度(du)上也是对餐(can)饮(yin)本质(zhi)的回归。

同样，以日本的经历来看，价格战并非一直(zhi)持续，但很大(da)可能会循环往(wang)复。

截止(zhi)2024年上半年，全国餐(can)饮(yin)门店同比减少超60万家，而供给的出清，或许也意味着(zhe)竞争边际缓(huan)和。