海伦司营收双降，股价跌(die)至2开头；

九毛(mao)九净利润下降67.5%，股价跌(die)至不(bu)足4港元(yuan)/股；

味千利润再度由盈转亏，股价不(bu)足1港元(yuan)，已然跌(die)成仙股；

市值一度超(chao)过2000亿的海底捞，也面临增(zeng)速下降的危机，市值已经砍半。

自2020年(nian)同庆楼和巴比(bi)食品上市之后，众多本土餐(can)饮企业纷纷递交招股书，但(dan)再也没能敲开港交所的大门。直到最近，小(xiao)菜园上市，才终于给萧瑟的餐(can)饮行业，带来(lai)一丝曙光(guang)。

餐(can)饮，到底为什么(me)这么(me)难？

01

作为一个台湾人在北京创始却至今没有(you)在台湾开出门店的火锅店，呷哺呷哺大概是不(bu)少人对于“台式小(xiao)火锅”的初印象。

“一人一锅”的独特形式，使(shi)得呷哺呷哺在创立之初就被大量年(nian)轻人追捧，并且迅速崛起，成为与海底捞并列的“火锅双雄”。

也是因此，尽管热搜上不(bu)时(shi)挂着“年(nian)轻人抛弃呷哺呷哺”，但(dan)还能冲上热搜，或多或少也能说(shuo)明呷哺呷哺在年(nian)轻人中的基本盘。

有(you)人在热搜感慨(kai)，呷哺呷哺仍旧是自己的白月光(guang)。

十年(nian)前呷哺呷哺上市时(shi)，还曾(ceng)专门跑到香(xiang)港开户(hu)买了呷哺呷哺的股票(piao)，但(dan)十年(nian)过去，已经亏成狗。

10年(nian)前，呷哺呷哺发行价为4.7港元(yuan)/股，尽管2021年(nian)一度上涨(zhang)至26港元(yuan)，但(dan)至今也只剩1港元(yuan)，如果(guo)持有(you)十年(nian)，那么(me)已经亏去近80%。

近几(ji)年(nian)股价暴跌(die)的背后，是呷哺呷哺日渐(jian)惨淡的业绩。

口罩期间，餐(can)饮企业亏损和低利润成为常态。

但(dan)当时(shi)间来(lai)到2023年(nian)，多数餐(can)饮企业要么(me)扭亏为盈，要么(me)盈利迈入高(gao)速增(zeng)长，只有(you)呷哺呷哺仍旧未从亏损中恢复。

2021至2023年(nian)这三年(nian)间，呷哺呷哺公司股东应占溢利则分(fen)别为亏损2.9亿元(yuan)、亏损3.5亿元(yuan)和亏损2亿元(yuan)。

2024年(nian)仅上半年(nian)，呷哺呷哺的亏损就已经达到了2.7亿元(yuan)，同比(bi)也转盈为亏。

算下来(lai)，自2021年(nian)开始，呷哺呷哺已经连(lian)续亏损三年(nian)半，累计亏损已经超(chao)过11亿元(yuan)。

近几(ji)年(nian)业绩的亏损，是呷哺呷哺从2017年(nian)开始实施“高(gao)端化”战略(lue)所带来(lai)的“后遗症(zheng)”。

十年(nian)前风光(guang)正盛(sheng)的呷哺呷哺，赶上了消费(fei)升级的浪潮，于是呷哺呷哺创始人贺光(guang)启大手一挥，便开始了品牌的高(gao)端化战略(lue)。

2017年(nian)，贺光(guang)启宣布，呷哺呷哺的定(ding)位将从“快餐(can)”升级为“轻正餐(can)”。

相比(bi)品牌升级时(shi)所注重的装修、布局、餐(can)具、菜品，对于顾客来(lai)说(shuo)，“高(gao)端化”带来(lai)的最显著的变化，就是菜品价格(ge)的上涨(zhang)。

原本仅售(shou)2元(yuan)一袋的麻酱变成了7元(yuan)一位的自助小(xiao)料，原本仅售(shou)30多块的单人套餐(can)，也逐(zhu)渐(jian)涨(zhang)价至50元(yuan)上下，近两年(nian)甚至进一步上升至60元(yuan)以上。

价格(ge)的上涨(zhang)从财报中也有(you)所体现。

2013年(nian)，呷哺呷哺的客单价仅有(you)40.8元(yuan)，2023年(nian)，呷哺呷哺的客单价已经上涨(zhang)至62.2元(yuan)。

价格(ge)的上涨(zhang)原本带来(lai)的应该(gai)是营收的增(zeng)长、利润的增(zeng)加，但(dan)是这样的飞轮在运转了两年(nian)之后便失效。

2019年(nian)，呷哺呷哺营收超(chao)过60亿，但(dan)此后，叠加上疫情影响，呷哺呷哺的营收没能继续高(gao)速增(zeng)长。

这20元(yuan)的价差，并不(bu)足以将呷哺呷哺从一个人见人爱的平价火锅，变成一个不(bu)太讨喜的中端火锅。

问题在于，餐(can)饮行业面临的大环境(jing)，变了。

02

呷哺呷哺2016年(nian)推出的子品牌凑凑，在高(gao)端化的路途上走得更(geng)远。

早在2016年(nian)于北京三里(li)屯开出首(shou)店以来(lai)，较(jiao)高(gao)的客单价就一直是凑凑身上挥之不(bu)去的标签。

当时(shi)，较(jiao)高(gao)的客单价不(bu)仅没有(you)阻碍凑凑的扩张，反而实现了超(chao)高(gao)的翻台率，成为了呷哺呷哺坚定(ding)高(gao)端化的基础(chu)。

后续发展也证明了凑凑的成功，时(shi)至今日，凑凑已然成为呷哺呷哺集团不(bu)逊于主品牌的营收主力。

得益于凑凑的迅速扩张，2016年(nian)至2021年(nian)，呷哺集团营收逐(zhu)年(nian)提升，年(nian)复合(he)增(zeng)长率高(gao)达212%。

但(dan)当时(shi)间线回到现在，凑凑还是那个凑凑，顾客却已经难再为它的高(gao)价买单。

近几(ji)年(nian)来(lai)，凑凑的人均消费(fei)维持在140元(yuan)附近，2022年(nian)一度上升至150.9元(yuan)，相比(bi)海底捞99.1元(yuan)的人均消费(fei)，高(gao)出近一半。

今年(nian)，“凑凑火锅人均消费(fei)高(gao)于海底捞”也曾(ceng)冲上热搜，相比(bi)服务更(geng)优、品牌知名(ming)度更(geng)广(guang)的海底捞，凑凑已经逐(zhu)渐(jian)失去竞争优势。

随着整体环境(jing)的变化，呷哺集团最终“被年(nian)轻人抛弃”，也不(bu)得不(bu)从曾(ceng)经的高(gao)端化之路上调转方向。

今年(nian)5月，呷哺呷哺宣布降价，门店单人套餐(can)售(shou)价普遍调至50元(yuan)以下，相比(bi)此前平均65元(yuan)的价格(ge)，降幅在10%以上。

贺光(guang)启表示(shi)，降价之后呷哺呷哺的营业额、利润、客流都同比(bi)增(zeng)长近10%。但(dan)是这并不(bu)够挽救呷哺集团于水火。

2024年(nian)上半年(nian)末，呷哺呷哺的门店数量为1072家，较(jiao)2023年(nian)末的1098家又减少了26家。

这半年(nian)间，呷哺呷哺并非没有(you)新开门店，只不(bu)过在新开门店的同时(shi)，关闭了更(geng)多门店。

相比(bi)焕新品牌和努力扩张，呷哺集团的主旋律(lu)已经变成了尽可能收缩和努力盈利。

而这，或许是相当多餐(can)饮品牌的写照。

对于餐(can)饮企业来(lai)说(shuo)，“活下来(lai)”或许已经成为了唯一的目标。

根据此前的数据，2024年(nian)1-6月，全国有(you)超(chao)100万家餐(can)饮相关企业离(li)场。

成立于1972年(nian)，以高(gao)端小(xiao)笼包闻名(ming)的鼎泰丰，今年(nian)宣布撤出北京市场，14家店陆续结业。

曾(ceng)经名(ming)噪一时(shi)的火锅哥老官，今年(nian)在全国多地都传出闭店消息。

一度开出500家门店的奶茶厝(cuo)内(nei)小(xiao)眷村(cun)，目前全国只剩34家门店。

高(gao)端日料赤坂亭(ting)，甚至陷入拖欠房租、工资，不(bu)得不(bu)以物抵债的惨淡局面。

曾(ceng)被称(cheng)为“烘焙第一股”的克莉丝汀，面临门店全关、财务危机等困境(jing)，被撤销上市地位。

哪怕能够活下来(lai)，餐(can)饮企业也大多在微(wei)利线上挣扎。

数据显示(shi)，今年(nian)上半年(nian)，北京限额以上餐(can)饮企业利润总额1.8亿元(yuan)，同比(bi)下降88.8%，利润率低至0.37%。

如果(guo)平摊到每(mei)一家，利润已经只够维持生存。

但(dan)哪怕如此，餐(can)饮企业仍在纷纷选择降价，来(lai)换得更(geng)多顾客青睐。

海底捞将子品牌“嗨捞火锅”品牌更(geng)名(ming)为“小(xiao)嗨火锅”，客单价从80元(yuan)降至60元(yuan)左右。

九毛(mao)九旗下子品牌怂火锅也进行了新一轮降价，锅底、荤菜和素菜品类最低价格(ge)分(fen)别降至8元(yuan)、9.9元(yuan)、6.6元(yuan)。

和府捞面进行了新一轮的降价，产(chan)品价格(ge)区间下调至16元(yuan)-29元(yuan)。

手握资金(jin)，拥(yong)有(you)更(geng)强(qiang)组织力和供应链的头部餐(can)饮企业纷纷向下，小(xiao)型餐(can)饮店处境(jing)只会更(geng)加艰难。

努力剥离(li)每(mei)一滴能够剥离(li)的利润，就能在低价战中活得更(geng)好吗？以日本曾(ceng)经的经验(yan)来(lai)看，并非如此。

03

上世纪90年(nian)代(dai)以来(lai)，日本餐(can)饮行业总共经历(li)了1992-1995年(nian)、1998-2002年(nian)和2009-2012年(nian)三次价格(ge)战。

在低迷的经济环境(jing)之下，民众消费(fei)意愿和消费(fei)能力双双下滑，较(jiao)大的经济压力使(shi)得消费(fei)者外出就餐(can)的比(bi)例大幅下降，为了吸引消费(fei)者，餐(can)饮行业逐(zhu)渐(jian)陷入低价竞争。

但(dan)也是因此，日式快餐(can)品牌逐(zhu)渐(jian)崛起，吉野家、食其家等品牌通过统一集采和中央厨(chu)房的模式提升了运营效率，削减了不(bu)必要的开支，进而在低价战中逐(zhu)渐(jian)崛起。

同样在低价战中崛起的还有(you)广(guang)为人知的萨莉亚。

家庭餐(can)厅的定(ding)位本该(gai)使(shi)得萨莉亚在低迷的经济和少子化中受到更(geng)大冲击，但(dan)通过提升自身经营效率将产(chan)品性价比(bi)做到极致，萨莉亚反而实现逆势增(zeng)长，从 1992 至2003年(nian)间，门店数量增(zeng)加了10倍。

但(dan)随着低价战逐(zhu)渐(jian)蔓延，降价策(ce)略(lue)所带来(lai)的销售(shou)额增(zeng)量将会逐(zhu)步下降，效果(guo)也会逐(zhu)渐(jian)降低，且伴随着成本的提升，企业利润持续反而受到侵(qin)蚀。

以日本第三轮价格(ge)战为例，2009年(nian)至2012年(nian)之间，食其家和松屋在此期间由于抢先降价，获得了显著的客流增(zeng)长，三年(nian)间股价分(fen)别上涨(zhang)31.2% 和13.9%。

然而同为日式快餐(can)的吉野家，一方面降价滞(zhi)后，一方面成本已经降无可降，最终在第三次价格(ge)战中落败，三年(nian)间股价下跌(die)14.7%。

从这几(ji)次价格(ge)战中可以看出：降价，并不(bu)一定(ding)损害利润。

以呷哺呷哺为例，2023年(nian)开始，呷哺呷哺客单价已经开始下滑，但(dan)与此同时(shi)，集团毛(mao)利率却从2021的61.9%，增(zeng)长至2023年(nian)的62.6%。

2024年(nian)上半年(nian)，呷哺集团的毛(mao)利率反而进一步提升至65.4%。

在低价战之中，真(zhen)正考(kao)验(yan)的并非是价格(ge)，而是如何压缩流程、提高(gao)效率，进而通过标准化运营，给予消费(fei)者更(geng)为优惠的价格(ge)。

尽管萨莉亚人均客单价仅在30元(yuan)左右，但(dan)2023财年(nian)，萨莉亚净销售(shou)额1832.44 亿日元(yuan)，归母净利润达 51.54 亿日元(yuan)，在全球共经营 1540家门店，其中日本国内(nei)就有(you) 1055 家。

分(fen)析萨莉亚的商业模式，会发现其有(you)相当多“反常规”的举动，比(bi)如极少因地制宜(yi)推出新产(chan)品，反而菜单多年(nian)保持不(bu)变，又比(bi)如扩张极为缓慢(man)，2003年(nian)萨莉亚进入中国市场，但(dan)2003年(nian)-2008年(nian)期间，每(mei)年(nian)新开门店仅在20家左右。

也是因此，尽管2001年(nian)萨莉亚门店就已达到500家，此后又接连(lian)进军中国大陆、中国香(xiang)港、中国台湾以及新加坡，但(dan)一直到2011年(nian)，萨莉亚门店才超(chao)过1000家。

极致的生产(chan)体系管理，和以盈利为先的扩张理念，使(shi)得萨莉亚从日本的多次价格(ge)战中逆势增(zeng)长。

当在日本国内(nei)的增(zeng)长见顶之后，这种体系又能迅速复制到国外，成为新的增(zeng)长点。

对比(bi)国内(nei)，低价战压垮了相当一部分(fen)的高(gao)端餐(can)企和底层餐(can)馆，与此同时(shi)，也倒逼餐(can)企建立供应链体系，完善运营管理，进而压缩成本。

尽管国内(nei)并非一定(ding)会复刻(ke)日本之路，但(dan)最终，仍旧会是具备(bei)一定(ding)品牌效应，拥(yong)有(you)良好运营模式的的企业，能够在价格(ge)战中脱颖而出。

04

结语

2025年(nian)即将到来(lai)，餐(can)饮行业的内(nei)卷(juan)和出清依旧会上演。

对于消费(fei)者来(lai)说(shuo)，低价战也是消费(fei)者的选择之战。但(dan)其实消费(fei)者的思维并非追求(qiu)极致的性价比(bi)，而是性价比(bi)与质价比(bi)并行考(kao)虑，在追求(qiu)品质的同时(shi)，也要求(qiu)其呈现适当的低价。

现在无论是短暂爆火的网红(hong)餐(can)厅，亦或是名(ming)过其实的高(gao)端餐(can)饮，不(bu)少都偏离(li)了餐(can)饮的本质，忽略(lue)了餐(can)饮行业菜品和服务的本质。

低价战对于这类餐(can)饮企业的出清，某种程度上也是对餐(can)饮本质的回归。

同样，以日本的经历(li)来(lai)看，价格(ge)战并非一直持续，但(dan)很大可能会循环往复。

截止2024年(nian)上半年(nian)，全国餐(can)饮门店同比(bi)减少超(chao)60万家，而供给的出清，或许也意味着竞争边际缓和。