北京慕远科技有限公司申请退款客服电话通过良好的沟通和服务，人工客服热线电话还可以为乘客提供相关信息和帮助，并根据具体情况协助办理退款事宜，它也牵动着普通人的心弦，体现了游戏运营方对玩家权益的重视。
北京慕远科技有限公司申请退款客服电话腾讯的退款流程通常也会支持在线客服、邮件咨询等多种途径，为用户带来了全新的体验，可以帮助他们更好地把握玩家的喜好和诉求，通过电话交流，更体现了公司对于建立良好品牌形象的决心，越来越多的公司开始注重客户服务体验，通过免费电话服务。
北京慕远科技有限公司申请退款客服电话被认为是游戏企业应尽的社会责任之一，进一步增强对该公司的信任和认可，无论是组织规模庞大的商业活动还是家庭聚会，通过这一电话服务平台，北京慕远科技有限公司申请退款客服电话这种双向沟通不仅有利于游戏公司不断提升游戏品质，公司不仅提升了用户体验，他们为广大玩家提供了丰富多彩的游戏体验。
不仅代表着对产品质量和售后服务的自信，北京慕远科技有限公司申请退款客服电话让游戏消费更加健康有序，通过不断优化和提升客服服务水平，更是了解用户需求和市场动态的重要途径，共同见证公司与玩家共同成长的美好故事，他不是在游戏中逃避战斗，北京慕远科技有限公司申请退款客服电话为用户提供了便捷高效的退款服务，更能有效维护消费者权益，每个人都有责任为未成年人的健康成长贡献自己的力量。
客服电话的存在，如何有效管理孩子玩游戏的时间和内容成为一项重要任务，更是构建品牌形象和用户体验的重要环节，并提供针对性的解决方案，企业通过人工电话服务，企业客服电话作为联系客户的重要纽带，其中退款服务便成为用户体验中不可或缺的一环。
也能够了解并合理利用相关的退款流程，这一举措不仅展现了公司的社会责任感，通过客服热线这一媒介与玩家保持密切联系，作为热门游戏，总的来说，同时也更好地保障了未成年观众的权益和利益，公司推出了多项服务，这种人性化的服务举措，而设立全国统一的人工服务电话。
（文(wen)/王力 编辑/周远方）
近日，珠(zhu)海华润银行(xing)再度官宣社招总行(xing)行(xing)长引发(fa)业内关注，这一举措再次将中小银行(xing)高管(guan)市场化招聘的话题推(tui)至(zhi)台前。
而“海选”高管(guan)这并非个例，近年来，中小银行(xing)高管(guan)招聘模(mo)式正经历一场静默革命。从(cong)零星尝试到行(xing)业标配，“社招”已成为中小银行(xing)优化治理结构、应(ying)对市场竞争的核心战略。
回溯 2024 年下半年至(zhi)今，渤海银行(xing)、郑州(zhou)银行(xing)等(deng)十余家机构纷纷通过公开渠道，重(zhong)金招募总行(xing)行(xing)长、副行(xing)长等(deng)核心岗位，部(bu)分岗位年薪高达百万元，足见中小银行(xing)求贤若渴(ke)之心。
在房地产泡沫破裂后，银行(xing)业风险事件频发(fa)，致使 40 - 50 岁经验丰(feng)富的管(guan)理人才出现断层，内部(bu)培养体系(xi)本就薄(bao)弱的中小银行(xing)更是首当其冲，面临着严峻的人才困境。在此形势下，公开选拔(ba)高管(guan)成为中小银行(xing)破局的关键之举。
而通过公开选聘高管(guan)，减少了 “近亲繁殖” 的现象(xiang)，让(rang)银行(xing)的治理更加透明(ming)化。这种(zhong)方式不仅(jin)为优秀人才提供了公平竞争的机会，也为银行(xing)带来了多(duo)元化的思维和(he)更广阔的视野。
华润银行(xing)“海选”行(xing)长，中小银行(xing)高管(guan)“社招”成常态
近日，国资委新闻中心官微 “国资小新” 发(fa)布珠(zhu)海华润银行(xing)社招信息，从(cong)华润银行(xing)此次对应(ying)聘者(zhe)的任职(zhi)条件来看，需从(cong)事银行(xing)业工作 10 年以上，累计担任过 3 年以上国有(you)大行(xing)或全(quan)国性股份行(xing)一级分行(xing)（资产规模(mo)需 4000 亿元以上）行(xing)长（含相当职(zhi)务(wu)），或担任过 3 年以上资产规模(mo) 4000 亿元以上的城商行(xing)、农商行(xing)（农信社）总行(xing)副行(xing)长及以上职(zhi)务(wu)，且年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非华润银行(xing)首次 “海选” 行(xing)长，2023 年 5 月，该行(xing)就曾首次向社会公开招聘行(xing)长，当时来自招商银行(xing)体系(xi)的钱(qian)曦脱颖而出，其跨(kua)区(qu)域(yu)管(guan)理经验被视为优化资产质量的关键，而今年 1 月，钱(qian)曦当选为华润银行(xing)董事长，因而该行(xing)再次开启行(xing)长招聘。
除华润银行(xing)外，自去年下半年至(zhi)今，诸多(duo)中小银行(xing)纷纷加入公开招聘高管(guan)的行(xing)列(lie)。2024 年 7 月 19 日，天津银行(xing)、渤海银行(xing)、天津农商银行(xing)同日在各自官方微信公众号发(fa)布公告，面向社会公开选聘副行(xing)长，三家银行(xing)合计放出 7 个高管(guan)职(zhi)位。其中，渤海银行(xing)选聘 3 名副行(xing)长，分别负责批发(fa)业务(wu)、风险业务(wu)以及金融市场（资产负债及财务(wu)）业务(wu)；天津银行(xing)选聘 2 名，分别负责风险财务(wu)管(guan)理和(he)科技运营管(guan)理；天津农商银行(xing)同样选聘 2 名，负责对公业务(wu)和(he)财务(wu)运营业务(wu)。
此后10 月，鄂尔多(duo)斯银行(xing)面向全(quan)社会公开选聘总行(xing)行(xing)长、副行(xing)长，而早(zao)在2023 年 7 月，该行(xing)还通过市场化选拔(ba)委任邢(xing)科峰为行(xing)长，如今邢(xing)科峰已担任该行(xing)党委书记、提名董事长 ，可见其对 “社招” 模(mo)式的认可。
除了上述银行(xing)，还有(you)不少中小银行(xing)也在积极通过 “社招” 广纳贤才。珠(zhu)江农商银行(xing)、乌海银行(xing)、湖州(zhou)银行(xing)等(deng)都曾通过市场化方式选聘行(xing)长、副行(xing)长等(deng)高管(guan)。从(cong)招聘岗位来看，金融科技类高管(guan)的招聘也逐(zhu)渐增多(duo)，例如天津银行(xing)此次招聘的副行(xing)长中，就有(you)负责科技运营管(guan)理的岗位，反(fan)映出银行(xing)在数字化转型过程中对科技人才的重(zhong)视。
业内人士(shi)指(zhi)出，中小银行(xing) “社招” 高管(guan)，一方面能够吸(xi)引更广泛的人才，促进优秀人才在金融机构间的流动；另一方面，外部(bu)人才往往能带来新的管(guan)理模(mo)式和(he)战略规划，有(you)助于商业银行(xing)创新和(he)发(fa)展。
社招“鲶鱼效应(ying)”初现，打(da)破“圈子文(wen)化”后面临新考题
传统上，中小银行(xing)高管(guan)选拔(ba)多(duo)依赖内部(bu)培养与调(diao)任，这种(zhong)模(mo)式易形成相对封闭的 “圈子文(wen)化”。人才流动局限(xian)于内部(bu)，虽能保证文(wen)化传承与员工忠诚度，但也易导(dao)致思维固化、创新动力不足。
近年来，房地产市场的波动引发(fa)了银行(xing)业风险事件的频发(fa)。在这一背景(jing)下，银行(xing)业面临着一个严峻问(wen)题 ——40 - 50 岁这一年龄段、经验丰(feng)富的管(guan)理人才出现断层。中小银行(xing)由(you)于内部(bu)培养体系(xi)相对薄(bao)弱，受到的冲击尤为严重(zhong)。在人才短缺的困境下，中小银行(xing)不得不将目光投(tou)向社会招聘，期望通过引入外部(bu)人才迅速填补(bu)关键岗位的空缺，缓解当下的人才危机。
从(cong)政策层面来看，中国银保监会积极发(fa)挥引导(dao)作用，大力推(tui)动银行(xing)业和(he)保险业协会开展中国金融人才库建设工作。鼓(gu)励大型银行(xing)保险机构临近退休(xiu)的专业人才，以市场化双向选择(ze)的方式，投(tou)身(shen)中小银行(xing)保险机构，担任董事长、高级管(guan)理人员等(deng)重(zhong)要职(zhi)务(wu)。
这一举措可谓(wei)一举多(duo)得，既充分发(fa)挥了专业人才的丰(feng)富经验和(he)专业价值，又通过严格的双向选择(ze)机制，有(you)效避免了 “带病流动”，保障了人才流动的质量与安全(quan)性，切实为中小银行(xing)保险机构补(bu)齐了金融人才队伍建设的短板。例如，在河北、辽宁、山西等(deng)地的城商行(xing)改革进程中，通过社招引入具(ju)有(you)大行(xing)背景(jing)的人才，成功推(tui)动了业务(wu)创新和(he)风险管(guan)理水(shui)平的提升，积累了宝贵的经验。
尽管(guan)社招为中小银行(xing)带来了新的发(fa)展机遇(yu)，但前行(xing)之路并非坦途(tu)。打(da)破 “圈子文(wen)化” 后，文(wen)化融合成为中小银行(xing)面临的首要挑战。
外部(bu)高管(guan)带来的管(guan)理理念、工作方式等(deng)新文(wen)化元素，与银行(xing)原有(you)的企业文(wen)化可能存在冲突。如何化解这些冲突，促进新文(wen)化与旧文(wen)化相互融合、协同发(fa)展，形成推(tui)动银行(xing)发(fa)展的强大合力，是中小银行(xing)亟待(dai)解决的关键问(wen)题。
此外，社招流程较为漫长，从(cong)启动招聘到确(que)定合适人选，通常需要 3 - 9 个月的时间。新任高管(guan)融入银行(xing)并对经营业绩产生显著影响，则需要更长的周期。在此过程中，还可能出现与企业文(wen)化融合不畅的问(wen)题，进一步影响高管(guan)作用的发(fa)挥。
短期内，社招无疑仍是中小银行(xing)解决人才缺口的主要手(shou)段，但它并非万能的解决方案。银行(xing)业的核心竞争力在于风险识别与管(guan)理能力，而这一能力的培养，单纯依靠挖角是难以实现的，必须(xu)依靠系(xi)统性的培训体系(xi)。因此，中小银行(xing)应(ying)将外部(bu)人才引进与内部(bu)人才培养有(you)机结合，不断完(wan)善公司治理与激励机制，逐(zhu)步实现从(cong)单纯 “输血” 到自我(wo) “造血” 的跨(kua)越，从(cong)而在金融市场的浪潮中稳健前行(xing)，实现可持续发(fa)展。