海伦司营收双(shuang)降，股价跌至2开头；

九(jiu)毛九(jiu)净利润下降67.5%，股价跌至不足4港(gang)元(yuan)/股；

味千利润再度由盈转亏，股价不足1港(gang)元(yuan)，已然跌成仙股；

市值一度超过2000亿的海底捞，也面临增(zeng)速下降的危机(ji)，市值已经砍半。

自2020年同庆楼和巴(ba)比食品上市之后，众多本土餐饮企业纷纷递(di)交招股书(shu)，但再也没能敲开港(gang)交所的大门(men)。直到最近，小(xiao)菜园上市，才终于给萧瑟的餐饮行业，带来一丝曙光。

餐饮，到底为什么这么难？

01

作为一个台湾人在北京(jing)创始却至今没有在台湾开出门(men)店的火锅店，呷哺呷哺大概是(shi)不少人对于“台式(shi)小(xiao)火锅”的初印象。

“一人一锅”的独特形式(shi)，使(shi)得呷哺呷哺在创立之初就被大量年轻人追捧，并且迅速崛起，成为与海底捞并列(lie)的“火锅双(shuang)雄”。

也是(shi)因(yin)此(ci)，尽管热搜上不时挂着“年轻人抛弃呷哺呷哺”，但还能冲上热搜，或多或少也能说明呷哺呷哺在年轻人中的基本盘。

有人在热搜感慨，呷哺呷哺仍旧是(shi)自己的白月光。

十年前呷哺呷哺上市时，还曾专门(men)跑到香港(gang)开户买了呷哺呷哺的股票，但十年过去，已经亏成狗。

10年前，呷哺呷哺发行价为4.7港(gang)元(yuan)/股，尽管2021年一度上涨至26港(gang)元(yuan)，但至今也只剩1港(gang)元(yuan)，如果(guo)持有十年，那么已经亏去近80%。

近几年股价暴跌的背后，是(shi)呷哺呷哺日渐惨淡的业绩。

口罩期(qi)间，餐饮企业亏损和低利润成为常态。

但当时间来到2023年，多数餐饮企业要么扭亏为盈，要么盈利迈(mai)入(ru)高速增(zeng)长，只有呷哺呷哺仍旧未(wei)从亏损中恢复。

2021至2023年这三(san)年间，呷哺呷哺公司股东应占溢利则分别为亏损2.9亿元(yuan)、亏损3.5亿元(yuan)和亏损2亿元(yuan)。

2024年仅上半年，呷哺呷哺的亏损就已经达到了2.7亿元(yuan)，同比也转盈为亏。

算下来，自2021年开始，呷哺呷哺已经连(lian)续亏损三(san)年半，累计亏损已经超过11亿元(yuan)。

近几年业绩的亏损，是(shi)呷哺呷哺从2017年开始实施(shi)“高端化”战略所带来的“后遗症”。

十年前风光正(zheng)盛(sheng)的呷哺呷哺，赶(gan)上了消费升级的浪潮，于是(shi)呷哺呷哺创始人贺光启大手一挥，便开始了品牌的高端化战略。

2017年，贺光启宣布，呷哺呷哺的定位将从“快餐”升级为“轻正(zheng)餐”。

相比品牌升级时所注重(zhong)的装(zhuang)修、布局、餐具、菜品，对于顾客来说，“高端化”带来的最显著的变化，就是(shi)菜品价格的上涨。

原本仅售2元(yuan)一袋的麻酱变成了7元(yuan)一位的自助小(xiao)料，原本仅售30多块的单人套餐，也逐(zhu)渐涨价至50元(yuan)上下，近两年甚至进一步上升至60元(yuan)以上。

价格的上涨从财报中也有所体现。

2013年，呷哺呷哺的客单价仅有40.8元(yuan)，2023年，呷哺呷哺的客单价已经上涨至62.2元(yuan)。

价格的上涨原本带来的应该是(shi)营收的增(zeng)长、利润的增(zeng)加，但是(shi)这样的飞轮在运转了两年之后便失效(xiao)。

2019年，呷哺呷哺营收超过60亿，但此(ci)后，叠加上疫情(qing)影响，呷哺呷哺的营收没能继续高速增(zeng)长。

这20元(yuan)的价差，并不足以将呷哺呷哺从一个人见人爱的平价火锅，变成一个不太讨(tao)喜的中端火锅。

问题(ti)在于，餐饮行业面临的大环境，变了。

02

呷哺呷哺2016年推出的子品牌凑凑，在高端化的路途上走得更远(yuan)。

早在2016年于北京(jing)三(san)里屯开出首(shou)店以来，较(jiao)高的客单价就一直是(shi)凑凑身上挥之不去的标签。

当时，较(jiao)高的客单价不仅没有阻碍(ai)凑凑的扩张，反(fan)而实现了超高的翻(fan)台率，成为了呷哺呷哺坚定高端化的基础。

后续发展也证(zheng)明了凑凑的成功，时至今日，凑凑已然成为呷哺呷哺集团(tuan)不逊(xun)于主品牌的营收主力。

得益于凑凑的迅速扩张，2016年至2021年，呷哺集团(tuan)营收逐(zhu)年提升，年复合增(zeng)长率高达212%。

但当时间线回(hui)到现在，凑凑还是(shi)那个凑凑，顾客却已经难再为它的高价买单。

近几年来，凑凑的人均消费维持在140元(yuan)附近，2022年一度上升至150.9元(yuan)，相比海底捞99.1元(yuan)的人均消费，高出近一半。

今年，“凑凑火锅人均消费高于海底捞”也曾冲上热搜，相比服务更优、品牌知名度更广的海底捞，凑凑已经逐(zhu)渐失去竞(jing)争优势。

随着整(zheng)体环境的变化，呷哺集团(tuan)最终“被年轻人抛弃”，也不得不从曾经的高端化之路上调转方(fang)向。

今年5月，呷哺呷哺宣布降价，门(men)店单人套餐售价普(pu)遍调至50元(yuan)以下，相比此(ci)前平均65元(yuan)的价格，降幅在10%以上。

贺光启表示，降价之后呷哺呷哺的营业额、利润、客流都同比增(zeng)长近10%。但是(shi)这并不够挽救呷哺集团(tuan)于水火。

2024年上半年末(mo)，呷哺呷哺的门(men)店数量为1072家，较(jiao)2023年末(mo)的1098家又减少了26家。

这半年间，呷哺呷哺并非没有新开门(men)店，只不过在新开门(men)店的同时，关闭了更多门(men)店。

相比焕新品牌和努力扩张，呷哺集团(tuan)的主旋律已经变成了尽可(ke)能收缩和努力盈利。

而这，或许是(shi)相当多餐饮品牌的写照。

对于餐饮企业来说，“活下来”或许已经成为了唯一的目标。

根据此(ci)前的数据，2024年1-6月，全(quan)国(guo)有超100万家餐饮相关企业离场。

成立于1972年，以高端小(xiao)笼包(bao)闻名的鼎泰丰，今年宣布撤出北京(jing)市场，14家店陆续结业。

曾经名噪一时的火锅哥老官(guan)，今年在全(quan)国(guo)多地都传出闭店消息。

一度开出500家门(men)店的奶茶厝内小(xiao)眷村，目前全(quan)国(guo)只剩34家门(men)店。

高端日料赤坂亭，甚至陷(xian)入(ru)拖(tuo)欠房租、工资，不得不以物抵债的惨淡局面。

曾被称为“烘焙第一股”的克莉丝汀，面临门(men)店全(quan)关、财务危机(ji)等困境，被撤销上市地位。

哪怕(pa)能够活下来，餐饮企业也大多在微利线上挣扎。

数据显示，今年上半年，北京(jing)限额以上餐饮企业利润总额1.8亿元(yuan)，同比下降88.8%，利润率低至0.37%。

如果(guo)平摊到每一家，利润已经只够维持生存。

但哪怕(pa)如此(ci)，餐饮企业仍在纷纷选择降价，来换(huan)得更多顾客青睐。

海底捞将子品牌“嗨捞火锅”品牌更名为“小(xiao)嗨火锅”，客单价从80元(yuan)降至60元(yuan)左右。

九(jiu)毛九(jiu)旗下子品牌怂火锅也进行了新一轮降价，锅底、荤菜和素菜品类最低价格分别降至8元(yuan)、9.9元(yuan)、6.6元(yuan)。

和府捞面进行了新一轮的降价，产品价格区间下调至16元(yuan)-29元(yuan)。

手握资金，拥有更强组织力和供(gong)应链的头部餐饮企业纷纷向下，小(xiao)型餐饮店处境只会更加艰难。

努力剥离每一滴能够剥离的利润，就能在低价战中活得更好吗(ma)？以日本曾经的经验来看，并非如此(ci)。

03

上世纪90年代(dai)以来，日本餐饮行业总共经历了1992-1995年、1998-2002年和2009-2012年三(san)次价格战。

在低迷的经济环境之下，民众消费意愿和消费能力双(shuang)双(shuang)下滑，较(jiao)大的经济压力使(shi)得消费者外出就餐的比例大幅下降，为了吸引消费者，餐饮行业逐(zhu)渐陷(xian)入(ru)低价竞(jing)争。

但也是(shi)因(yin)此(ci)，日式(shi)快餐品牌逐(zhu)渐崛起，吉野(ye)家、食其家等品牌通过统一集采和中央厨房的模(mo)式(shi)提升了运营效(xiao)率，削(xue)减了不必要的开支，进而在低价战中逐(zhu)渐崛起。

同样在低价战中崛起的还有广为人知的萨莉亚。

家庭餐厅的定位本该使(shi)得萨莉亚在低迷的经济和少子化中受到更大冲击，但通过提升自身经营效(xiao)率将产品性价比做到极致，萨莉亚反(fan)而实现逆势增(zeng)长，从 1992 至2003年间，门(men)店数量增(zeng)加了10倍。

但随着低价战逐(zhu)渐蔓延，降价策略所带来的销售额增(zeng)量将会逐(zhu)步下降，效(xiao)果(guo)也会逐(zhu)渐降低，且伴随着成本的提升，企业利润持续反(fan)而受到侵蚀。

以日本第三(san)轮价格战为例，2009年至2012年之间，食其家和松屋在此(ci)期(qi)间由于抢先降价，获得了显著的客流增(zeng)长，三(san)年间股价分别上涨31.2% 和13.9%。

然而同为日式(shi)快餐的吉野(ye)家，一方(fang)面降价滞后，一方(fang)面成本已经降无可(ke)降，最终在第三(san)次价格战中落败(bai)，三(san)年间股价下跌14.7%。

从这几次价格战中可(ke)以看出：降价，并不一定损害利润。

以呷哺呷哺为例，2023年开始，呷哺呷哺客单价已经开始下滑，但与此(ci)同时，集团(tuan)毛利率却从2021的61.9%，增(zeng)长至2023年的62.6%。

2024年上半年，呷哺集团(tuan)的毛利率反(fan)而进一步提升至65.4%。

在低价战之中，真正(zheng)考验的并非是(shi)价格，而是(shi)如何(he)压缩流程、提高效(xiao)率，进而通过标准化运营，给予(yu)消费者更为优惠的价格。

尽管萨莉亚人均客单价仅在30元(yuan)左右，但2023财年，萨莉亚净销售额1832.44 亿日元(yuan)，归母净利润达 51.54 亿日元(yuan)，在全(quan)球共经营 1540家门(men)店，其中日本国(guo)内就有 1055 家。

分析萨莉亚的商业模(mo)式(shi)，会发现其有相当多“反(fan)常规(gui)”的举动，比如极少因(yin)地制宜(yi)推出新产品，反(fan)而菜单多年保持不变，又比如扩张极为缓慢，2003年萨莉亚进入(ru)中国(guo)市场，但2003年-2008年期(qi)间，每年新开门(men)店仅在20家左右。

也是(shi)因(yin)此(ci)，尽管2001年萨莉亚门(men)店就已达到500家，此(ci)后又接连(lian)进军中国(guo)大陆、中国(guo)香港(gang)、中国(guo)台湾以及新加坡，但一直到2011年，萨莉亚门(men)店才超过1000家。

极致的生产体系管理，和以盈利为先的扩张理念，使(shi)得萨莉亚从日本的多次价格战中逆势增(zeng)长。

当在日本国(guo)内的增(zeng)长见顶之后，这种体系又能迅速复制到国(guo)外，成为新的增(zeng)长点。

对比国(guo)内，低价战压垮了相当一部分的高端餐企和底层餐馆，与此(ci)同时，也倒(dao)逼餐企建(jian)立供(gong)应链体系，完善运营管理，进而压缩成本。

尽管国(guo)内并非一定会复刻日本之路，但最终，仍旧会是(shi)具备一定品牌效(xiao)应，拥有良好运营模(mo)式(shi)的的企业，能够在价格战中脱(tuo)颖而出。

04

结语

2025年即(ji)将到来，餐饮行业的内卷和出清依旧会上演。

对于消费者来说，低价战也是(shi)消费者的选择之战。但其实消费者的思维并非追求极致的性价比，而是(shi)性价比与质价比并行考虑，在追求品质的同时，也要求其呈现适(shi)当的低价。

现在无论是(shi)短暂爆火的网红餐厅，亦(yi)或是(shi)名过其实的高端餐饮，不少都偏离了餐饮的本质，忽略了餐饮行业菜品和服务的本质。

低价战对于这类餐饮企业的出清，某种程度上也是(shi)对餐饮本质的回(hui)归。

同样，以日本的经历来看，价格战并非一直持续，但很大可(ke)能会循环往复。

截止2024年上半年，全(quan)国(guo)餐饮门(men)店同比减少超60万家，而供(gong)给的出清，或许也意味着竞(jing)争边际缓和。