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（原文发布在金融时报网站评论版，原标题(ti)：“美国的工(gong)业巨头企业是否已经(jing)忘掉了初心？”译(yi)文仅供读(du)者参考，不代表观察者网观点。）
【文/安德鲁·希尔，翻译(yi)/观察者网 郭涵】
批评者表示，分散(san)的股(gu)权、脆弱(ruo)的文化(hua)以及对财报的过分关注已经(jing)阻碍了创新(xin)。
批评者表示，分散(san)的股(gu)权、脆弱(ruo)的文化(hua)以及对财报的过分关注已经(jing)阻碍了创新(xin)。
2024年10月(yue)，刚刚接任波音公司首席(xi)执行官这(zhe)个恐怕是全美国企业界最艰难职务不到3个月(yue)的凯利·奥特伯格（Kelly Ortberg）向全体员工(gong)发布了一份备忘录。
他警告，面对亏损、一场(chang)代价高昂的罢工(gong)、反(fan)复出现的质量问(wen)题(ti)以及2018年、2019年两起737 MAX致命坠机(ji)事故(gu)产生(sheng)的持续冲击波，公司上(shang)下要做好进一步裁员的准备。
奥特伯格也直接谈(tan)到了在许多人看来，让波音这(zhe)家曾代表美国制造业骄傲和工(gong)程实(shi)力象征的公司迷失方向的核心原因(yin)。他写道：“我们……需要集中资源，在事关我们自身定位的核心领域开(kai)展业务与创新(xin)。”
波音1月(yue)28日发布的业绩报告显示，公司2024年净亏损118亿(yi)美元，并放(fang)弃(qi)制定2025年财务目标。波音官网
正如哈(ha)佛商学院教(jiao)授兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）在2022年出版的《深(shen)层目标》一书中提(ti)到，波音“抛弃(qi)了自身存在的更深(shen)刻理由——助推(tui)这(zhe)家公司在上(shang)一个世(shi)纪取得成功的价值观和使命感”。
他写道，即使到了20世(shi)纪90年代，波音公司似乎还能意识到自己主要致力于实(shi)现一种理念——通过“建造更好、更快、更大飞机(ji)的宏伟愿(yuan)景”这(zhe)种形式，来推(tui)动航(hang)空技术的进步。
在特朗普总统加征保护主义关税以试图推(tui)动美国的制造业复兴之际，批评人士断言，许多在20世(shi)纪伟大过的美国工(gong)业巨头已经(jing)与带领他们走向伟大的意识形态(tai)和理念脱节，其影响(xiang)力——在许多案例中，也包括企业规模——均大幅萎缩。
《不负(fu)责任的机(ji)器(qi)》一书作者、经(jing)济(ji)学家丹·戴维斯（Dan Davis）表示：“任何与投资者关系部或(huo)者大公司打过交道的人都十分清楚……有些(xie)人……对企业的全部理解已经(jing)简化(hua)为对季度盈利数字和市场(chang)平均预估之间的比较。”
他补充说(shuo)，最大限度地强调某一种衡量成功的指(zhi)标——并忽略与之无关的信息——会分散(san)公司对创新(xin)以及改善长期(qi)员工(gong)关系的注意力。
然而，外界眼中的“过度沉溺”于季度财务报表、优先考虑投资者权益(yi)等做法并不是波音（或(huo)者其他大型美国公司）陷入困境的唯一原因(yin)。
尽(jin)管波音公司依然以创始(shi)人威廉·波音的名字命名，但该集团的股(gu)份已经(jing)被成千(qian)上(shang)万(wan)大大小小的投资者分别持有。这(zhe)样一种分散(san)的股(gu)权结构正是牛津大学赛德商学院的科林·梅耶（Colin Mayer）口(kou)中“危机(ji)资本主义”的特征，增加了追(zhui)求短期(qi)利润最大化(hua)的压力。
去年9月(yue)起，波音公司位于美国太平洋西北地区工(gong)厂的约(yue)3.3万(wan)工(gong)人因(yin)劳(lao)动协议问(wen)题(ti)未能达成共(gong)识举行罢工(gong)。
梅耶认为，“开(kai)明且占据(ju)主导地位的所有者”倾(qing)向于为公司提(ti)供长期(qi)稳定性，并在一定程度上(shang)使其免(mian)于遭受金融化(hua)的影响(xiang)。他们还会给公司注入一种独特且有韧性的文化(hua)，在他们减(jian)少对公司日常业务的参与甚至离开(kai)公司之后，这(zhe)种文化(hua)仍能长期(qi)存在。
这(zhe)种凝聚性文化(hua)面临的一个潜在威胁是规模。波音从一家在船坞里造木制水上(shang)飞机(ji)的企业，发展成拥有超过17万(wan)员工(gong)的全球航(hang)空航(hang)天与国防工(gong)业集团。哥伦比亚大学商学院管理学教(jiao)授丽塔·麦格拉斯（Rita McGrath）认为，随着一家公司的发展壮大，其中的“初创部落文化(hua)”会不可避免(mian)地遭到稀释。
“公司在不断发展的过程中，会形成各种各样的‘废(fei)料’——比如不合理的规则，大量的官僚主义。除非你的公司能够平衡这(zhe)样的问(wen)题(ti)，否则，作为一家大公司也必然要遵循熵增定律。”
过去一个多世(shi)纪以来，通用电气公司的工(gong)程技术与管理风格一直是风向标般的存在。股(gu)票市场(chang)分析师对其财务回报赞(zan)不绝(jue)口(kou)，担任了20年（1981至2001年）通用电气CEO的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也被无数书籍和文章所称颂。
但是，2008年至2010年间的金融危机(ji)对通用电气的商业模式造成了无法承受的压力，迫使其拆分为三家公司，并导致外界重新(xin)评估其遗产。戴维斯在《不负(fu)责任的机(ji)器(qi)》一书中讲述了该集团“如何巩固财务报告相对其他任何信息系统的主导地位”。
他说(shuo)：“相比在运营和战略管理部门之间做资源分配的妥协，并根据(ju)不同(tong)流程的具体要求进行微调，现在每个部门都必须服务于让季度财报数据(ju)更加漂亮的目标，这(zhe)往往产生(sheng)了荒谬的效(xiao)果。”
来自赛德商学院的梅耶所提(ti)到的分散(san)股(gu)权结构可能也助长了这(zhe)个趋势。伊(yi)士曼(man)科达公司的模拟胶片制造业务因(yin)数字成像技术的冲击而陷入破产，科达于2012年申请了破产保护。如今在管理学界，“科达时刻”这(zhe)个名词更有可能是形容未能发现即将到来的技术变革，而不是某次值得拍摄的难忘场(chang)景。
但科达早在20世(shi)纪70年代就开(kai)始(shi)探索数字成像技术。是华尔街向科达施压，要求它(ta)继续榨取带来高额利润的模拟胶片业务，哪怕当时已经(jing)能够看出，消费者终(zhong)将不可避免(mian)地拥抱数码业务。