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（文/王力 编辑/周远方）
近日(ri)，珠海华润银行再度官宣社招总行行长引发业内关(guan)注，这一(yi)举措再次将中小银行高管市场化招聘的话题推至(zhi)台前。
而“海选”高管这并非个例，近年来，中小银行高管招聘模式正经历一(yi)场静默革命。从零星(xing)尝试到(dao)行业标配，“社招”已成(cheng)为中小银行优化治(zhi)理结构、应对市场竞争的核(he)心(xin)战略。
回溯 2024 年下半年至(zhi)今，渤海银行、郑州银行等十余家机构纷纷通过公开渠道，重金招募总行行长、副行长等核(he)心(xin)岗位，部分岗位年薪高达百万(wan)元，足(zu)见中小银行求贤若渴之(zhi)心(xin)。
在房(fang)地产泡沫破裂后，银行业风险事件频发，致使 40 - 50 岁经验丰富的管理人才出现断层(ceng)，内部培养体系本就薄弱的中小银行更是首当其冲(chong)，面临着严峻的人才困境。在此形势(shi)下，公开选拔高管成(cheng)为中小银行破局(ju)的关(guan)键(jian)之(zhi)举。
而通过公开选聘高管，减少了 “近亲繁殖” 的现象，让银行的治(zhi)理更加透明化。这种方式不(bu)仅为优秀人才提供了公平竞争的机会，也为银行带来了多元化的思维和(he)更广阔的视野。
华润银行“海选”行长，中小银行高管“社招”成(cheng)常态
近日(ri)，国资(zi)委新闻中心(xin)官微 “国资(zi)小新” 发布珠海华润银行社招信息，从华润银行此次对应聘者的任职条件来看，需从事银行业工作 10 年以上(shang)，累计担任过 3 年以上(shang)国有大行或全国性股份行一(yi)级分行（资(zi)产规模需 4000 亿元以上(shang)）行长（含相当职务），或担任过 3 年以上(shang)资(zi)产规模 4000 亿元以上(shang)的城商行、农商行（农信社）总行副行长及(ji)以上(shang)职务，且(qie)年龄不(bu)超过 50 周岁 。
实则(ze)，这并非华润银行首次 “海选” 行长，2023 年 5 月，该行就曾首次向社会公开招聘行长，当时来自招商银行体系的钱曦脱颖(ying)而出，其跨区域(yu)管理经验被视为优化资(zi)产质量的关(guan)键(jian)，而今年 1 月，钱曦当选为华润银行董事长，因而该行再次开启行长招聘。
除华润银行外，自去年下半年至(zhi)今，诸多中小银行纷纷加入公开招聘高管的行列。2024 年 7 月 19 日(ri)，天津银行、渤海银行、天津农商银行同日(ri)在各自官方微信公众号发布公告，面向社会公开选聘副行长，三家银行合(he)计放出 7 个高管职位。其中，渤海银行选聘 3 名副行长，分别负责(ze)批(pi)发业务、风险业务以及(ji)金融市场（资(zi)产负债(zhai)及(ji)财务）业务；天津银行选聘 2 名，分别负责(ze)风险财务管理和(he)科技(ji)运营管理；天津农商银行同样选聘 2 名，负责(ze)对公业务和(he)财务运营业务。
此后10 月，鄂尔多斯(si)银行面向全社会公开选聘总行行长、副行长，而早在2023 年 7 月，该行还通过市场化选拔委任邢科峰为行长，如今邢科峰已担任该行党委书记(ji)、提名董事长 ，可见其对 “社招” 模式的认可。
除了上(shang)述银行，还有不(bu)少中小银行也在积极(ji)通过 “社招” 广纳贤才。珠江农商银行、乌海银行、湖州银行等都曾通过市场化方式选聘行长、副行长等高管。从招聘岗位来看，金融科技(ji)类高管的招聘也逐渐增多，例如天津银行此次招聘的副行长中，就有负责(ze)科技(ji)运营管理的岗位，反映出银行在数字化转型过程(cheng)中对科技(ji)人才的重视。
业内人士指出，中小银行 “社招” 高管，一(yi)方面能够(gou)吸引更广泛的人才，促进优秀人才在金融机构间的流动；另一(yi)方面，外部人才往往能带来新的管理模式和(he)战略规划，有助于(yu)商业银行创新和(he)发展(zhan)。
社招“鲶鱼效(xiao)应”初现，打(da)破“圈子文化”后面临新考(kao)题
传统上(shang)，中小银行高管选拔多依赖(lai)内部培养与调任，这种模式易(yi)形成(cheng)相对封闭的 “圈子文化”。人才流动局(ju)限于(yu)内部，虽能保证文化传承与员工忠诚度，但也易(yi)导致思维固化、创新动力不(bu)足(zu)。
近年来，房(fang)地产市场的波动引发了银行业风险事件的频发。在这一(yi)背景下，银行业面临着一(yi)个严峻问题 ——40 - 50 岁这一(yi)年龄段、经验丰富的管理人才出现断层(ceng)。中小银行由于(yu)内部培养体系相对薄弱，受到(dao)的冲(chong)击尤(you)为严重。在人才短(duan)缺(que)的困境下，中小银行不(bu)得不(bu)将目光投向社会招聘，期望通过引入外部人才迅(xun)速(su)填补关(guan)键(jian)岗位的空缺(que)，缓解当下的人才危机。
从政(zheng)策层(ceng)面来看，中国银保监会积极(ji)发挥引导作用，大力推动银行业和(he)保险业协会开展(zhan)中国金融人才库建设(she)工作。鼓励大型银行保险机构临近退休的专业人才，以市场化双向选择的方式，投身(shen)中小银行保险机构，担任董事长、高级管理人员等重要职务。
这一(yi)举措可谓一(yi)举多得，既充分发挥了专业人才的丰富经验和(he)专业价值(zhi)，又通过严格的双向选择机制，有效(xiao)避免了 “带病流动”，保障(zhang)了人才流动的质量与安全性，切实为中小银行保险机构补齐了金融人才队伍建设(she)的短(duan)板。例如，在河北(bei)、辽宁、山(shan)西等地的城商行改革进程(cheng)中，通过社招引入具有大行背景的人才，成(cheng)功推动了业务创新和(he)风险管理水平的提升，积累了宝贵的经验。
尽管社招为中小银行带来了新的发展(zhan)机遇，但前行之(zhi)路(lu)并非坦途。打(da)破 “圈子文化” 后，文化融合(he)成(cheng)为中小银行面临的首要挑战。
外部高管带来的管理理念(nian)、工作方式等新文化元素，与银行原有的企业文化可能存在冲(chong)突。如何化解这些冲(chong)突，促进新文化与旧文化相互融合(he)、协同发展(zhan)，形成(cheng)推动银行发展(zhan)的强大合(he)力，是中小银行亟待解决的关(guan)键(jian)问题。
此外，社招流程(cheng)较为漫长，从启动招聘到(dao)确定合(he)适人选，通常需要 3 - 9 个月的时间。新任高管融入银行并对经营业绩产生(sheng)显著影响(xiang)，则(ze)需要更长的周期。在此过程(cheng)中，还可能出现与企业文化融合(he)不(bu)畅(chang)的问题，进一(yi)步影响(xiang)高管作用的发挥。
短(duan)期内，社招无疑仍是中小银行解决人才缺(que)口(kou)的主要手段，但它并非万(wan)能的解决方案(an)。银行业的核(he)心(xin)竞争力在于(yu)风险识别与管理能力，而这一(yi)能力的培养，单纯依靠(kao)挖角是难以实现的，必须依靠(kao)系统性的培训体系。因此，中小银行应将外部人才引进与内部人才培养有机结合(he)，不(bu)断完善公司治(zhi)理与激励机制，逐步实现从单纯 “输血” 到(dao)自我 “造(zao)血” 的跨越，从而在金融市场的浪潮中稳健前行，实现可持续发展(zhan)。