海伦司营收双降，股(gu)价跌至2开头；

九毛九净利润下降67.5%，股(gu)价跌至不足4港元/股(gu)；

味(wei)千利润再度由盈转亏，股(gu)价不足1港元，已然跌成仙股(gu)；

市值(zhi)一度超过2000亿(yi)的海底(di)捞，也面(mian)临增速下降的危机，市值(zhi)已经砍半。

自2020年同庆(qing)楼和巴比食品上市之后，众多本土餐饮企业纷(fen)纷(fen)递交招股(gu)书，但(dan)再也没能敲开港交所的大门。直到最近，小菜园上市，才(cai)终(zhong)于给萧(xiao)瑟的餐饮行业，带来一丝曙光。

餐饮，到底(di)为什么(me)这么(me)难？

01

作为一个台湾人在(zai)北京创始却至今没有在(zai)台湾开出(chu)门店(dian)的火锅(guo)店(dian)，呷哺呷哺大概(gai)是不少人对于“台式小火锅(guo)”的初(chu)印象。

“一人一锅(guo)”的独特形式，使得呷哺呷哺在(zai)创立(li)之初(chu)就被大量年轻人追捧，并且(qie)迅(xun)速崛起，成为与海底(di)捞并列的“火锅(guo)双雄”。

也是因此，尽管热搜上不时挂着(zhe)“年轻人抛弃呷哺呷哺”，但(dan)还能冲上热搜，或多或少也能说明呷哺呷哺在(zai)年轻人中的基本盘。

有人在(zai)热搜感(gan)慨，呷哺呷哺仍旧是自己的白月光。

十年前呷哺呷哺上市时，还曾专门跑到香港开户买了呷哺呷哺的股(gu)票，但(dan)十年过去，已经亏成狗。

10年前，呷哺呷哺发行价为4.7港元/股(gu)，尽管2021年一度上涨至26港元，但(dan)至今也只剩1港元，如(ru)果持有十年，那么(me)已经亏去近80%。

近几年股(gu)价暴跌的背后，是呷哺呷哺日渐惨淡的业绩。

口罩期(qi)间，餐饮企业亏损(sun)和低利润成为常态。

但(dan)当时间来到2023年，多数餐饮企业要么(me)扭亏为盈，要么(me)盈利迈入高速增长(chang)，只有呷哺呷哺仍旧未从亏损(sun)中恢复。

2021至2023年这三年间，呷哺呷哺公司股(gu)东应占溢利则分(fen)别为亏损(sun)2.9亿(yi)元、亏损(sun)3.5亿(yi)元和亏损(sun)2亿(yi)元。

2024年仅上半年，呷哺呷哺的亏损(sun)就已经达到了2.7亿(yi)元，同比也转盈为亏。

算下来，自2021年开始，呷哺呷哺已经连续亏损(sun)三年半，累计亏损(sun)已经超过11亿(yi)元。

近几年业绩的亏损(sun)，是呷哺呷哺从2017年开始实施“高端(duan)化”战略所带来的“后遗症”。

十年前风光正盛的呷哺呷哺，赶上了消费升级的浪潮，于是呷哺呷哺创始人贺(he)光启(qi)大手一挥，便(bian)开始了品牌的高端(duan)化战略。

2017年，贺(he)光启(qi)宣布(bu)，呷哺呷哺的定位将从“快餐”升级为“轻正餐”。

相比品牌升级时所注重的装修、布(bu)局、餐具、菜品，对于顾客来说，“高端(duan)化”带来的最显著的变化，就是菜品价格的上涨。

原本仅售2元一袋的麻酱变成了7元一位的自助小料，原本仅售30多块(kuai)的单人套餐，也逐渐涨价至50元上下，近两年甚至进一步上升至60元以上。

价格的上涨从财报中也有所体现。

2013年，呷哺呷哺的客单价仅有40.8元，2023年，呷哺呷哺的客单价已经上涨至62.2元。

价格的上涨原本带来的应该是营收的增长(chang)、利润的增加，但(dan)是这样的飞轮在(zai)运转了两年之后便(bian)失效。

2019年，呷哺呷哺营收超过60亿(yi)，但(dan)此后，叠加上疫情影响，呷哺呷哺的营收没能继续高速增长(chang)。

这20元的价差，并不足以将呷哺呷哺从一个人见人爱的平价火锅(guo)，变成一个不太讨(tao)喜的中端(duan)火锅(guo)。

问(wen)题在(zai)于，餐饮行业面(mian)临的大环(huan)境，变了。

02

呷哺呷哺2016年推出(chu)的子品牌凑(cou)凑(cou)，在(zai)高端(duan)化的路途上走得更远(yuan)。

早在(zai)2016年于北京三里屯开出(chu)首店(dian)以来，较高的客单价就一直是凑(cou)凑(cou)身上挥之不去的标签。

当时，较高的客单价不仅没有阻碍(ai)凑(cou)凑(cou)的扩张，反而(er)实现了超高的翻台率(lu)，成为了呷哺呷哺坚定高端(duan)化的基础(chu)。

后续发展也证明了凑(cou)凑(cou)的成功，时至今日，凑(cou)凑(cou)已然成为呷哺呷哺集团不逊于主品牌的营收主力(li)。

得益于凑(cou)凑(cou)的迅(xun)速扩张，2016年至2021年，呷哺集团营收逐年提升，年复合增长(chang)率(lu)高达212%。

但(dan)当时间线回到现在(zai)，凑(cou)凑(cou)还是那个凑(cou)凑(cou)，顾客却已经难再为它的高价买单。

近几年来，凑(cou)凑(cou)的人均消费维持在(zai)140元附(fu)近，2022年一度上升至150.9元，相比海底(di)捞99.1元的人均消费，高出(chu)近一半。

今年，“凑(cou)凑(cou)火锅(guo)人均消费高于海底(di)捞”也曾冲上热搜，相比服务更优、品牌知名度更广的海底(di)捞，凑(cou)凑(cou)已经逐渐失去竞争优势。

随(sui)着(zhe)整(zheng)体环(huan)境的变化，呷哺集团最终(zhong)“被年轻人抛弃”，也不得不从曾经的高端(duan)化之路上调转方向。

今年5月，呷哺呷哺宣布(bu)降价，门店(dian)单人套餐售价普遍调至50元以下，相比此前平均65元的价格，降幅在(zai)10%以上。

贺(he)光启(qi)表示(shi)，降价之后呷哺呷哺的营业额、利润、客流都同比增长(chang)近10%。但(dan)是这并不够挽救呷哺集团于水火。

2024年上半年末，呷哺呷哺的门店(dian)数量为1072家，较2023年末的1098家又减少了26家。

这半年间，呷哺呷哺并非没有新开门店(dian)，只不过在(zai)新开门店(dian)的同时，关闭了更多门店(dian)。

相比焕新品牌和努力(li)扩张，呷哺集团的主旋律已经变成了尽可能收缩和努力(li)盈利。

而(er)这，或许是相当多餐饮品牌的写(xie)照。

对于餐饮企业来说，“活下来”或许已经成为了唯一的目标。

根据此前的数据，2024年1-6月，全国有超100万(wan)家餐饮相关企业离(li)场。

成立(li)于1972年，以高端(duan)小笼(long)包闻名的鼎泰丰，今年宣布(bu)撤出(chu)北京市场，14家店(dian)陆续结业。

曾经名噪一时的火锅(guo)哥老官，今年在(zai)全国多地都传出(chu)闭店(dian)消息。

一度开出(chu)500家门店(dian)的奶茶厝内小眷村，目前全国只剩34家门店(dian)。

高端(duan)日料赤坂亭，甚至陷入拖欠房(fang)租、工资，不得不以物抵债的惨淡局面(mian)。

曾被称为“烘焙第一股(gu)”的克(ke)莉丝汀，面(mian)临门店(dian)全关、财务危机等困(kun)境，被撤销上市地位。

哪怕能够活下来，餐饮企业也大多在(zai)微利线上挣扎(zha)。

数据显示(shi)，今年上半年，北京限额以上餐饮企业利润总额1.8亿(yi)元，同比下降88.8%，利润率(lu)低至0.37%。

如(ru)果平摊到每一家，利润已经只够维持生存(cun)。

但(dan)哪怕如(ru)此，餐饮企业仍在(zai)纷(fen)纷(fen)选择降价，来换得更多顾客青睐。

海底(di)捞将子品牌“嗨捞火锅(guo)”品牌更名为“小嗨火锅(guo)”，客单价从80元降至60元左右。

九毛九旗下子品牌怂火锅(guo)也进行了新一轮降价，锅(guo)底(di)、荤菜和素菜品类最低价格分(fen)别降至8元、9.9元、6.6元。

和府捞面(mian)进行了新一轮的降价，产品价格区(qu)间下调至16元-29元。

手握资金，拥有更强组织力(li)和供应链的头部餐饮企业纷(fen)纷(fen)向下，小型餐饮店(dian)处(chu)境只会更加艰难。

努力(li)剥离(li)每一滴能够剥离(li)的利润，就能在(zai)低价战中活得更好(hao)吗？以日本曾经的经验来看，并非如(ru)此。

03

上世纪90年代以来，日本餐饮行业总共经历了1992-1995年、1998-2002年和2009-2012年三次价格战。

在(zai)低迷的经济环(huan)境之下，民众消费意愿和消费能力(li)双双下滑，较大的经济压力(li)使得消费者外出(chu)就餐的比例大幅下降，为了吸(xi)引消费者，餐饮行业逐渐陷入低价竞争。

但(dan)也是因此，日式快餐品牌逐渐崛起，吉野家、食其家等品牌通过统一集采和中央厨房(fang)的模式提升了运营效率(lu)，削减了不必要的开支(zhi)，进而(er)在(zai)低价战中逐渐崛起。

同样在(zai)低价战中崛起的还有广为人知的萨莉亚。

家庭餐厅的定位本该使得萨莉亚在(zai)低迷的经济和少子化中受到更大冲击，但(dan)通过提升自身经营效率(lu)将产品性价比做到极致(zhi)，萨莉亚反而(er)实现逆势增长(chang)，从 1992 至2003年间，门店(dian)数量增加了10倍。

但(dan)随(sui)着(zhe)低价战逐渐蔓延，降价策略所带来的销售额增量将会逐步下降，效果也会逐渐降低，且(qie)伴随(sui)着(zhe)成本的提升，企业利润持续反而(er)受到侵蚀(shi)。

以日本第三轮价格战为例，2009年至2012年之间，食其家和松(song)屋(wu)在(zai)此期(qi)间由于抢先降价，获(huo)得了显著的客流增长(chang)，三年间股(gu)价分(fen)别上涨31.2% 和13.9%。

然而(er)同为日式快餐的吉野家，一方面(mian)降价滞后，一方面(mian)成本已经降无(wu)可降，最终(zhong)在(zai)第三次价格战中落败(bai)，三年间股(gu)价下跌14.7%。

从这几次价格战中可以看出(chu)：降价，并不一定损(sun)害利润。

以呷哺呷哺为例，2023年开始，呷哺呷哺客单价已经开始下滑，但(dan)与此同时，集团毛利率(lu)却从2021的61.9%，增长(chang)至2023年的62.6%。

2024年上半年，呷哺集团的毛利率(lu)反而(er)进一步提升至65.4%。

在(zai)低价战之中，真正考验的并非是价格，而(er)是如(ru)何压缩流程、提高效率(lu)，进而(er)通过标准化运营，给予消费者更为优惠的价格。

尽管萨莉亚人均客单价仅在(zai)30元左右，但(dan)2023财年，萨莉亚净销售额1832.44 亿(yi)日元，归母净利润达 51.54 亿(yi)日元，在(zai)全球共经营 1540家门店(dian)，其中日本国内就有 1055 家。

分(fen)析萨莉亚的商业模式，会发现其有相当多“反常规”的举动，比如(ru)极少因地制(zhi)宜(yi)推出(chu)新产品，反而(er)菜单多年保持不变，又比如(ru)扩张极为缓慢，2003年萨莉亚进入中国市场，但(dan)2003年-2008年期(qi)间，每年新开门店(dian)仅在(zai)20家左右。

也是因此，尽管2001年萨莉亚门店(dian)就已达到500家，此后又接连进军中国大陆、中国香港、中国台湾以及新加坡(po)，但(dan)一直到2011年，萨莉亚门店(dian)才(cai)超过1000家。

极致(zhi)的生产体系管理，和以盈利为先的扩张理念，使得萨莉亚从日本的多次价格战中逆势增长(chang)。

当在(zai)日本国内的增长(chang)见顶之后，这种体系又能迅(xun)速复制(zhi)到国外，成为新的增长(chang)点。

对比国内，低价战压垮了相当一部分(fen)的高端(duan)餐企和底(di)层餐馆，与此同时，也倒逼餐企建立(li)供应链体系，完善运营管理，进而(er)压缩成本。

尽管国内并非一定会复刻日本之路，但(dan)最终(zhong)，仍旧会是具备一定品牌效应，拥有良(liang)好(hao)运营模式的的企业，能够在(zai)价格战中脱颖而(er)出(chu)。

04

结语

2025年即将到来，餐饮行业的内卷和出(chu)清依旧会上演。

对于消费者来说，低价战也是消费者的选择之战。但(dan)其实消费者的思维并非追求极致(zhi)的性价比，而(er)是性价比与质价比并行考虑，在(zai)追求品质的同时，也要求其呈(cheng)现适当的低价。

现在(zai)无(wu)论是短暂爆火的网红餐厅，亦或是名过其实的高端(duan)餐饮，不少都偏(pian)离(li)了餐饮的本质，忽略了餐饮行业菜品和服务的本质。

低价战对于这类餐饮企业的出(chu)清，某种程度上也是对餐饮本质的回归。

同样，以日本的经历来看，价格战并非一直持续，但(dan)很(hen)大可能会循(xun)环(huan)往复。

截止2024年上半年，全国餐饮门店(dian)同比减少超60万(wan)家，而(er)供给的出(chu)清，或许也意味(wei)着(zhe)竞争边际缓和。