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（文(wen)/王力 编辑/周远方）
近日，珠海华(hua)润银行再度官宣社招(zhao)总行行长引发业内关注，这一举措再次将中小银行高管市场化招(zhao)聘的话题推至(zhi)台前。
而“海选”高管这并非个例，近年来，中小银行高管招(zhao)聘模式正经历一场静(jing)默革命。从零星(xing)尝试到行业标配，“社招(zhao)”已成为中小银行优化治理结构、应对市场竞争的核心战略。
回溯 2024 年下半年至(zhi)今，渤海银行、郑(zheng)州银行等十余(yu)家机构纷纷通过公开渠道，重金招(zhao)募(mu)总行行长、副行长等核心岗位，部分岗位年薪高达百万元(yuan)，足见中小银行求贤若渴(ke)之心。
在房地产泡沫破裂后(hou)，银行业风险事(shi)件频(pin)发，致(zhi)使 40 - 50 岁经验丰富的管理人才出现断层，内部培养体系本就薄弱的中小银行更(geng)是(shi)首(shou)当其冲(chong)，面临着严峻的人才困境。在此形势下，公开选拔高管成为中小银行破局的关键(jian)之举。
而通过公开选聘高管，减少了 “近亲繁殖” 的现象，让银行的治理更(geng)加透明化。这种方式不仅(jin)为优秀人才提供了公平竞争的机会，也为银行带来了多元(yuan)化的思维和更(geng)广阔的视野。
华(hua)润银行“海选”行长，中小银行高管“社招(zhao)”成常态(tai)
近日，国资委新闻中心官微 “国资小新” 发布(bu)珠海华(hua)润银行社招(zhao)信息，从华(hua)润银行此次对应聘者的任(ren)职条件来看，需从事(shi)银行业工作 10 年以(yi)上，累计担(dan)任(ren)过 3 年以(yi)上国有大行或(huo)全国性股份行一级分行（资产规(gui)模需 4000 亿元(yuan)以(yi)上）行长（含相当职务），或(huo)担(dan)任(ren)过 3 年以(yi)上资产规(gui)模 4000 亿元(yuan)以(yi)上的城(cheng)商行、农商行（农信社）总行副行长及以(yi)上职务，且年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非华(hua)润银行首(shou)次 “海选” 行长，2023 年 5 月，该行就曾首(shou)次向社会公开招(zhao)聘行长，当时(shi)来自招(zhao)商银行体系的钱曦脱(tuo)颖而出，其跨区域管理经验被视为优化资产质(zhi)量的关键(jian)，而今年 1 月，钱曦当选为华(hua)润银行董事(shi)长，因而该行再次开启行长招(zhao)聘。
除华(hua)润银行外，自去年下半年至(zhi)今，诸多中小银行纷纷加入公开招(zhao)聘高管的行列。2024 年 7 月 19 日，天津银行、渤海银行、天津农商银行同日在各自官方微信公众号发布(bu)公告(gao)，面向社会公开选聘副行长，三家银行合计放出 7 个高管职位。其中，渤海银行选聘 3 名副行长，分别负责(ze)批发业务、风险业务以(yi)及金融市场（资产负债(zhai)及财务）业务；天津银行选聘 2 名，分别负责(ze)风险财务管理和科技运(yun)营管理；天津农商银行同样选聘 2 名，负责(ze)对公业务和财务运(yun)营业务。
此后(hou)10 月，鄂尔多斯银行面向全社会公开选聘总行行长、副行长，而早在2023 年 7 月，该行还(hai)通过市场化选拔委任(ren)邢科峰为行长，如今邢科峰已担(dan)任(ren)该行党委书记、提名董事(shi)长 ，可见其对 “社招(zhao)” 模式的认可。
除了上述(shu)银行，还(hai)有不少中小银行也在积极通过 “社招(zhao)” 广纳贤才。珠江农商银行、乌海银行、湖州银行等都曾通过市场化方式选聘行长、副行长等高管。从招(zhao)聘岗位来看，金融科技类高管的招(zhao)聘也逐渐增(zeng)多，例如天津银行此次招(zhao)聘的副行长中，就有负责(ze)科技运(yun)营管理的岗位，反映(ying)出银行在数字化转型过程中对科技人才的重视。
业内人士指出，中小银行 “社招(zhao)” 高管，一方面能够吸引更(geng)广泛的人才，促进优秀人才在金融机构间的流动；另一方面，外部人才往往能带来新的管理模式和战略规(gui)划，有助于商业银行创新和发展。
社招(zhao)“鲶鱼效(xiao)应”初现，打破“圈子文(wen)化”后(hou)面临新考(kao)题
传统上，中小银行高管选拔多依(yi)赖(lai)内部培养与调任(ren)，这种模式易形成相对封闭的 “圈子文(wen)化”。人才流动局限于内部，虽能保证文(wen)化传承与员工忠诚(cheng)度，但也易导致(zhi)思维固(gu)化、创新动力不足。
近年来，房地产市场的波动引发了银行业风险事(shi)件的频(pin)发。在这一背景下，银行业面临着一个严峻问题 ——40 - 50 岁这一年龄段、经验丰富的管理人才出现断层。中小银行由于内部培养体系相对薄弱，受到的冲(chong)击尤为严重。在人才短缺的困境下，中小银行不得不将目光投向社会招(zhao)聘，期望通过引入外部人才迅(xun)速填补关键(jian)岗位的空缺，缓解当下的人才危机。
从政策层面来看，中国银保监(jian)会积极发挥引导作用，大力推动银行业和保险业协会开展中国金融人才库建设工作。鼓励(li)大型银行保险机构临近退休的专业人才，以(yi)市场化双向选择的方式，投身(shen)中小银行保险机构，担(dan)任(ren)董事(shi)长、高级管理人员等重要(yao)职务。
这一举措可谓(wei)一举多得，既充(chong)分发挥了专业人才的丰富经验和专业价值，又(you)通过严格的双向选择机制，有效(xiao)避免了 “带病(bing)流动”，保障了人才流动的质(zhi)量与安全性，切实为中小银行保险机构补齐(qi)了金融人才队伍建设的短板。例如，在河北、辽(liao)宁、山西等地的城(cheng)商行改革进程中，通过社招(zhao)引入具(ju)有大行背景的人才，成功(gong)推动了业务创新和风险管理水平的提升，积累了宝贵的经验。
尽管社招(zhao)为中小银行带来了新的发展机遇，但前行之路并非坦途。打破 “圈子文(wen)化” 后(hou)，文(wen)化融合成为中小银行面临的首(shou)要(yao)挑战。
外部高管带来的管理理念、工作方式等新文(wen)化元(yuan)素，与银行原有的企业文(wen)化可能存在冲(chong)突。如何化解这些(xie)冲(chong)突，促进新文(wen)化与旧文(wen)化相互融合、协同发展，形成推动银行发展的强大合力，是(shi)中小银行亟待解决的关键(jian)问题。
此外，社招(zhao)流程较(jiao)为漫长，从启动招(zhao)聘到确定合适人选，通常需要(yao) 3 - 9 个月的时(shi)间。新任(ren)高管融入银行并对经营业绩产生显著影响，则需要(yao)更(geng)长的周期。在此过程中，还(hai)可能出现与企业文(wen)化融合不畅的问题，进一步影响高管作用的发挥。
短期内，社招(zhao)无疑仍是(shi)中小银行解决人才缺口的主要(yao)手段，但它并非万能的解决方案。银行业的核心竞争力在于风险识别与管理能力，而这一能力的培养，单纯依(yi)靠挖角是(shi)难以(yi)实现的，必须依(yi)靠系统性的培训体系。因此，中小银行应将外部人才引进与内部人才培养有机结合，不断完善公司治理与激励(li)机制，逐步实现从单纯 “输(shu)血” 到自我 “造血” 的跨越，从而在金融市场的浪潮(chao)中稳健前行，实现可持续发展。