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（文/王力 编辑/周远方）
近(jin)日，珠海华润银行再度官宣社(she)招总行行长引(yin)发业内(nei)关注，这一举(ju)措(cuo)再次将(jiang)中小银行高管市场(chang)化招聘的话(hua)题推至台前。
而“海选”高管这并非个例，近(jin)年来，中小银行高管招聘模式正(zheng)经历一场(chang)静默革命。从零(ling)星尝试到行业标配，“社(she)招”已(yi)成为(wei)中小银行优化治理结构、应对市场(chang)竞争的核心战略。
回溯(su) 2024 年下半年至今，渤海银行、郑(zheng)州银行等十余家机构纷纷通过公开渠道(dao)，重金(jin)招募(mu)总行行长、副行长等核心岗位(wei)，部分岗位(wei)年薪高达百万元，足见中小银行求贤若渴之心。
在房地产泡沫(mo)破裂后，银行业风险事件频发，致(zhi)使 40 - 50 岁经验丰富的管理人才出(chu)现断层，内(nei)部培养体系本就薄弱的中小银行更是首当其(qi)冲，面临着严峻(jun)的人才困境。在此形势下，公开选拔高管成为(wei)中小银行破局的关键之举(ju)。
而通过公开选聘高管，减(jian)少了 “近(jin)亲繁殖(zhi)” 的现象，让(rang)银行的治理更加透明化。这种方式不仅为(wei)优秀人才提供了公平竞争的机会，也为(wei)银行带来了多元化的思维和更广阔的视野。
华润银行“海选”行长，中小银行高管“社(she)招”成常态
近(jin)日，国资委新闻中心官微 “国资小新” 发布珠海华润银行社(she)招信息，从华润银行此次对应聘者的任职条件来看，需(xu)从事银行业工作 10 年以上，累计担任过 3 年以上国有大(da)行或全(quan)国性股份行一级分行（资产规模需(xu) 4000 亿元以上）行长（含(han)相当职务），或担任过 3 年以上资产规模 4000 亿元以上的城商行、农商行（农信社(she)）总行副行长及以上职务，且年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非华润银行首次 “海选” 行长，2023 年 5 月，该行就曾首次向社(she)会公开招聘行长，当时来自招商银行体系的钱曦脱颖(ying)而出(chu)，其(qi)跨区域管理经验被视为(wei)优化资产质量的关键，而今年 1 月，钱曦当选为(wei)华润银行董事长，因而该行再次开启(qi)行长招聘。
除华润银行外，自去年下半年至今，诸多中小银行纷纷加入公开招聘高管的行列。2024 年 7 月 19 日，天津银行、渤海银行、天津农商银行同日在各自官方微信公众号发布公告，面向社(she)会公开选聘副行长，三家银行合(he)计放出(chu) 7 个高管职位(wei)。其(qi)中，渤海银行选聘 3 名副行长，分别负责批发业务、风险业务以及金(jin)融市场(chang)（资产负债及财务）业务；天津银行选聘 2 名，分别负责风险财务管理和科技运营管理；天津农商银行同样选聘 2 名，负责对公业务和财务运营业务。
此后10 月，鄂尔多斯银行面向全(quan)社(she)会公开选聘总行行长、副行长，而早在2023 年 7 月，该行还通过市场(chang)化选拔委任邢科峰(feng)为(wei)行长，如今邢科峰(feng)已(yi)担任该行党委书记、提名董事长 ，可见其(qi)对 “社(she)招” 模式的认可。
除了上述(shu)银行，还有不少中小银行也在积极通过 “社(she)招” 广纳贤才。珠江农商银行、乌海银行、湖州银行等都曾通过市场(chang)化方式选聘行长、副行长等高管。从招聘岗位(wei)来看，金(jin)融科技类(lei)高管的招聘也逐渐增多，例如天津银行此次招聘的副行长中，就有负责科技运营管理的岗位(wei)，反(fan)映(ying)出(chu)银行在数字化转型(xing)过程中对科技人才的重视。
业内(nei)人士指出(chu)，中小银行 “社(she)招” 高管，一方面能够吸引(yin)更广泛(fan)的人才，促进优秀人才在金(jin)融机构间的流动；另一方面，外部人才往往能带来新的管理模式和战略规划，有助于商业银行创新和发展。
社(she)招“鲶鱼(yu)效应”初现，打破“圈子文化”后面临新考题
传统上，中小银行高管选拔多依赖内(nei)部培养与调任，这种模式易形成相对封闭的 “圈子文化”。人才流动局限于内(nei)部，虽能保(bao)证文化传承与员工忠诚度，但也易导(dao)致(zhi)思维固(gu)化、创新动力不足。
近(jin)年来，房地产市场(chang)的波动引(yin)发了银行业风险事件的频发。在这一背景下，银行业面临着一个严峻(jun)问题 ——40 - 50 岁这一年龄段(duan)、经验丰富的管理人才出(chu)现断层。中小银行由于内(nei)部培养体系相对薄弱，受到的冲击尤为(wei)严重。在人才短缺的困境下，中小银行不得不将(jiang)目光投向社(she)会招聘，期望通过引(yin)入外部人才迅速填补关键岗位(wei)的空缺，缓解当下的人才危机。
从政策层面来看，中国银保(bao)监(jian)会积极发挥引(yin)导(dao)作用，大(da)力推动银行业和保(bao)险业协(xie)会开展中国金(jin)融人才库建(jian)设工作。鼓励大(da)型(xing)银行保(bao)险机构临近(jin)退休的专业人才，以市场(chang)化双向选择的方式，投身中小银行保(bao)险机构，担任董事长、高级管理人员等重要职务。
这一举(ju)措(cuo)可谓一举(ju)多得，既充分发挥了专业人才的丰富经验和专业价(jia)值，又通过严格(ge)的双向选择机制，有效避免了 “带病流动”，保(bao)障(zhang)了人才流动的质量与安全(quan)性，切实为(wei)中小银行保(bao)险机构补齐了金(jin)融人才队伍(wu)建(jian)设的短板。例如，在河北(bei)、辽宁、山西等地的城商行改革进程中，通过社(she)招引(yin)入具有大(da)行背景的人才，成功推动了业务创新和风险管理水平的提升，积累了宝贵的经验。
尽(jin)管社(she)招为(wei)中小银行带来了新的发展机遇，但前行之路并非坦途。打破 “圈子文化” 后，文化融合(he)成为(wei)中小银行面临的首要挑战。
外部高管带来的管理理念、工作方式等新文化元素，与银行原有的企业文化可能存在冲突。如何化解这些冲突，促进新文化与旧(jiu)文化相互融合(he)、协(xie)同发展，形成推动银行发展的强大(da)合(he)力，是中小银行亟待(dai)解决的关键问题。
此外，社(she)招流程较为(wei)漫长，从启(qi)动招聘到确定合(he)适人选，通常需(xu)要 3 - 9 个月的时间。新任高管融入银行并对经营业绩产生显著影响，则需(xu)要更长的周期。在此过程中，还可能出(chu)现与企业文化融合(he)不畅的问题，进一步影响高管作用的发挥。
短期内(nei)，社(she)招无疑仍是中小银行解决人才缺口的主要手段(duan)，但它并非万能的解决方案。银行业的核心竞争力在于风险识别与管理能力，而这一能力的培养，单纯依靠挖角是难以实现的，必(bi)须依靠系统性的培训体系。因此，中小银行应将(jiang)外部人才引(yin)进与内(nei)部人才培养有机结合(he)，不断完善公司(si)治理与激励机制，逐步实现从单纯 “输血” 到自我(wo) “造(zao)血” 的跨越，从而在金(jin)融市场(chang)的浪(lang)潮中稳健前行，实现可持续发展。