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（文/王力 编辑/周远方）
近(jin)日，珠海华润银行(xing)再度官宣社招总行(xing)行(xing)长引发业内(nei)关注(zhu)，这一举措再次将中小银行(xing)高管市场化招聘的话题(ti)推至台前。
而“海选”高管这并非个例，近(jin)年来，中小银行(xing)高管招聘模式正经历一场静默革命。从零星尝试到行(xing)业标配，“社招”已成为中小银行(xing)优化治理结构、应对市场竞争的核心战略。
回溯(su) 2024 年下半年至今，渤海银行(xing)、郑州银行(xing)等十余(yu)家机构纷纷通过公(gong)开渠(qu)道，重金招募(mu)总行(xing)行(xing)长、副行(xing)长等核心岗位，部分(fen)岗位年薪高达百万元(yuan)，足见(jian)中小银行(xing)求贤若渴之心。
在房地产泡沫破裂后(hou)，银行(xing)业风险事件频发，致使 40 - 50 岁经验丰富的管理人才出现断(duan)层(ceng)，内(nei)部培养体系本就薄弱(ruo)的中小银行(xing)更是首当其冲，面临着严峻的人才困境。在此形势下，公(gong)开选拔高管成为中小银行(xing)破局的关键之举。
而通过公(gong)开选聘高管，减少了 “近(jin)亲繁殖” 的现象，让银行(xing)的治理更加透明化。这种方式不仅为优秀人才提供了公(gong)平(ping)竞争的机会，也为银行(xing)带来了多(duo)元(yuan)化的思维和更广阔的视野。
华润银行(xing)“海选”行(xing)长，中小银行(xing)高管“社招”成常(chang)态(tai)
近(jin)日，国(guo)资委新闻中心官微 “国(guo)资小新” 发布珠海华润银行(xing)社招信息，从华润银行(xing)此次对应聘者的任职条件来看，需从事银行(xing)业工作 10 年以上，累计(ji)担任过 3 年以上国(guo)有大行(xing)或(huo)全国(guo)性股份行(xing)一级分(fen)行(xing)（资产规模需 4000 亿(yi)元(yuan)以上）行(xing)长（含相当职务），或(huo)担任过 3 年以上资产规模 4000 亿(yi)元(yuan)以上的城商行(xing)、农商行(xing)（农信社）总行(xing)副行(xing)长及以上职务，且年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非华润银行(xing)首次 “海选” 行(xing)长，2023 年 5 月，该(gai)行(xing)就曾首次向(xiang)社会公(gong)开招聘行(xing)长，当时来自招商银行(xing)体系的钱曦脱颖而出，其跨区域管理经验被视为优化资产质量的关键，而今年 1 月，钱曦当选为华润银行(xing)董事长，因而该(gai)行(xing)再次开启行(xing)长招聘。
除华润银行(xing)外，自去年下半年至今，诸多(duo)中小银行(xing)纷纷加入公(gong)开招聘高管的行(xing)列。2024 年 7 月 19 日，天津银行(xing)、渤海银行(xing)、天津农商银行(xing)同日在各自官方微信公(gong)众号发布公(gong)告(gao)，面向(xiang)社会公(gong)开选聘副行(xing)长，三家银行(xing)合计(ji)放出 7 个高管职位。其中，渤海银行(xing)选聘 3 名副行(xing)长，分(fen)别负责批发业务、风险业务以及金融市场（资产负债及财务）业务；天津银行(xing)选聘 2 名，分(fen)别负责风险财务管理和科技运营(ying)管理；天津农商银行(xing)同样选聘 2 名，负责对公(gong)业务和财务运营(ying)业务。
此后(hou)10 月，鄂尔多(duo)斯(si)银行(xing)面向(xiang)全社会公(gong)开选聘总行(xing)行(xing)长、副行(xing)长，而早(zao)在2023 年 7 月，该(gai)行(xing)还通过市场化选拔委任邢(xing)科峰为行(xing)长，如今邢(xing)科峰已担任该(gai)行(xing)党(dang)委书(shu)记、提名董事长 ，可见(jian)其对 “社招” 模式的认可。
除了上述银行(xing)，还有不少中小银行(xing)也在积极通过 “社招” 广纳贤才。珠江农商银行(xing)、乌海银行(xing)、湖州银行(xing)等都曾通过市场化方式选聘行(xing)长、副行(xing)长等高管。从招聘岗位来看，金融科技类高管的招聘也逐渐增多(duo)，例如天津银行(xing)此次招聘的副行(xing)长中，就有负责科技运营(ying)管理的岗位，反映(ying)出银行(xing)在数字化转型过程中对科技人才的重视。
业内(nei)人士指出，中小银行(xing) “社招” 高管，一方面能够吸(xi)引更广泛的人才，促进优秀人才在金融机构间的流动；另一方面，外部人才往往能带来新的管理模式和战略规划，有助于商业银行(xing)创(chuang)新和发展(zhan)。
社招“鲶鱼(yu)效应”初现，打破“圈子(zi)文化”后(hou)面临新考题(ti)
传统上，中小银行(xing)高管选拔多(duo)依赖内(nei)部培养与调任，这种模式易形成相对封闭的 “圈子(zi)文化”。人才流动局限(xian)于内(nei)部，虽(sui)能保证文化传承(cheng)与员工忠诚度，但也易导(dao)致思维固化、创(chuang)新动力不足。
近(jin)年来，房地产市场的波动引发了银行(xing)业风险事件的频发。在这一背(bei)景下，银行(xing)业面临着一个严峻问(wen)题(ti) ——40 - 50 岁这一年龄段、经验丰富的管理人才出现断(duan)层(ceng)。中小银行(xing)由于内(nei)部培养体系相对薄弱(ruo)，受到的冲击(ji)尤为严重。在人才短缺的困境下，中小银行(xing)不得(de)不将目光投向(xiang)社会招聘，期望通过引入外部人才迅速填补关键岗位的空缺，缓(huan)解当下的人才危(wei)机。
从政策(ce)层(ceng)面来看，中国(guo)银保监会积极发挥引导(dao)作用(yong)，大力推动银行(xing)业和保险业协会开展(zhan)中国(guo)金融人才库建设(she)工作。鼓励大型银行(xing)保险机构临近(jin)退休的专(zhuan)业人才，以市场化双向(xiang)选择的方式，投身中小银行(xing)保险机构，担任董事长、高级管理人员等重要(yao)职务。
这一举措可谓(wei)一举多(duo)得(de)，既(ji)充分(fen)发挥了专(zhuan)业人才的丰富经验和专(zhuan)业价值，又通过严格的双向(xiang)选择机制，有效避免了 “带病流动”，保障了人才流动的质量与安全性，切实为中小银行(xing)保险机构补齐(qi)了金融人才队伍建设(she)的短板。例如，在河北(bei)、辽宁、山西等地的城商行(xing)改革进程中，通过社招引入具(ju)有大行(xing)背(bei)景的人才，成功推动了业务创(chuang)新和风险管理水平(ping)的提升，积累了宝(bao)贵的经验。
尽管社招为中小银行(xing)带来了新的发展(zhan)机遇，但前行(xing)之路并非坦途。打破 “圈子(zi)文化” 后(hou)，文化融合成为中小银行(xing)面临的首要(yao)挑战。
外部高管带来的管理理念、工作方式等新文化元(yuan)素，与银行(xing)原有的企(qi)业文化可能存在冲突。如何(he)化解这些(xie)冲突，促进新文化与旧文化相互融合、协同发展(zhan)，形成推动银行(xing)发展(zhan)的强大合力，是中小银行(xing)亟(ji)待解决的关键问(wen)题(ti)。
此外，社招流程较为漫长，从启动招聘到确定合适人选，通常(chang)需要(yao) 3 - 9 个月的时间。新任高管融入银行(xing)并对经营(ying)业绩产生显著(zhu)影响，则需要(yao)更长的周期。在此过程中，还可能出现与企(qi)业文化融合不畅的问(wen)题(ti)，进一步影响高管作用(yong)的发挥。
短期内(nei)，社招无(wu)疑仍是中小银行(xing)解决人才缺口的主要(yao)手段，但它并非万能的解决方案。银行(xing)业的核心竞争力在于风险识别与管理能力，而这一能力的培养，单纯依靠挖角是难以实现的，必须依靠系统性的培训体系。因此，中小银行(xing)应将外部人才引进与内(nei)部人才培养有机结合，不断(duan)完(wan)善公(gong)司治理与激励机制，逐步实现从单纯 “输血” 到自我 “造血” 的跨越(yue)，从而在金融市场的浪潮中稳(wen)健前行(xing)，实现可持续发展(zhan)。