波音1月28日发(fa)布(bu)的业绩报告显示，公司2024年净亏损118亿美(mei)元，并放弃制(zhi)定2025年财(cai)务目标。波音官(guan)网

正如哈佛商(shang)学院教授兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）在2022年出版的《深层目标》一书中提到(dao)，波音“抛(pao)弃了自身存在的更深刻理由——助推这家公司在上(shang)一个世纪取(qu)得成功的价(jia)值观和使(shi)命感”。

他写道，即使(shi)到(dao)了20世纪90年代，波音公司似乎还能意识到(dao)自己主(zhu)要致力(li)于实现(xian)一种理念——通过“建造更好(hao)、更快、更大飞机的宏伟愿景”这种形式，来推动(dong)航空技(ji)术的进步。

在特朗普总统(tong)加征保(bao)护主(zhu)义关税以(yi)试图推动(dong)美(mei)国的制(zhi)造业复兴之际(ji)，批(pi)评人士(shi)断言，许多在20世纪伟大过的美(mei)国工业巨头已经与带领他们走向伟大的意识形态和理念脱节，其影响(xiang)力(li)——在许多案(an)例中，也(ye)包括企业规(gui)模——均(jun)大幅萎缩。

《不(bu)负责任(ren)的机器》一书作(zuo)者(zhe)、经济学家丹·戴维(wei)斯（Dan Davis）表示：“任(ren)何与投资者(zhe)关系部或(huo)者(zhe)大公司打过交道的人都十分清楚……有些人……对(dui)企业的全部理解已经简化为对(dui)季度盈利数字和市(shi)场平均(jun)预估(gu)之间的比较。”

他补充说，最大限度地(di)强调某一种衡量(liang)成功的指标——并忽略与之无关的信息——会分散公司对(dui)创新以(yi)及改善长期员工关系的注意力(li)。

然而，外界(jie)眼中的“过度沉溺”于季度财(cai)务报表、优(you)先考虑投资者(zhe)权益等(deng)做法并不(bu)是(shi)波音（或(huo)者(zhe)其他大型美(mei)国公司）陷入困境的唯一原(yuan)因。

尽管波音公司依(yi)然以(yi)创始人威廉·波音的名字命名，但该集(ji)团的股份(fen)已经被成千上(shang)万大大小小的投资者(zhe)分别持有。这样一种分散的股权结构正是(shi)牛津大学赛德商(shang)学院的科林·梅(mei)耶（Colin Mayer）口中“危机资本主(zhu)义”的特征，增(zeng)加了追求短期利润最大化的压力(li)。

去年9月起(qi)，波音公司位于美(mei)国太平洋西北(bei)地(di)区工厂的约3.3万工人因劳(lao)动(dong)协(xie)议问题(ti)未能达成共(gong)识举行罢工。

梅(mei)耶认为，“开明(ming)且占据(ju)主(zhu)导地(di)位的所有者(zhe)”倾向于为公司提供长期稳定性，并在一定程度上(shang)使(shi)其免于遭受(shou)金融化的影响(xiang)。他们还会给公司注入一种独特且有韧性的文化，在他们减少对(dui)公司日常业务的参与甚至离(li)开公司之后，这种文化仍能长期存在。

这种凝聚性文化面临的一个潜在威胁是(shi)规(gui)模。波音从一家在船坞里造木制(zhi)水上(shang)飞机的企业，发(fa)展成拥有超(chao)过17万员工的全球航空航天与国防工业集(ji)团。哥伦比亚大学商(shang)学院管理学教授丽塔·麦格拉斯（Rita McGrath）认为，随着一家公司的发(fa)展壮大，其中的“初创部落文化”会不(bu)可避免地(di)遭到(dao)稀释。

“公司在不(bu)断发(fa)展的过程中，会形成各(ge)种各(ge)样的‘废料’——比如不(bu)合理的规(gui)则，大量(liang)的官(guan)僚主(zhu)义。除非你的公司能够平衡这样的问题(ti)，否则，作(zuo)为一家大公司也(ye)必然要遵循熵增(zeng)定律。”

过去一个多世纪以(yi)来，通用电气公司的工程技(ji)术与管理风(feng)格一直是(shi)风(feng)向标般的存在。股票市(shi)场分析师对(dui)其财(cai)务回报赞不(bu)绝口，担任(ren)了20年（1981至2001年）通用电气CEO的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也(ye)被无数书籍和文章所称颂(song)。

但是(shi)，2008年至2010年间的金融危机对(dui)通用电气的商(shang)业模式造成了无法承受(shou)的压力(li)，迫使(shi)其拆分为三(san)家公司，并导致外界(jie)重(zhong)新评估(gu)其遗产。戴维(wei)斯在《不(bu)负责任(ren)的机器》一书中讲(jiang)述了该集(ji)团“如何巩固财(cai)务报告相对(dui)其他任(ren)何信息系统(tong)的主(zhu)导地(di)位”。

他说：“相比在运(yun)营和战略管理部门之间做资源分配的妥协(xie)，并根据(ju)不(bu)同流程的具体要求进行微调，现(xian)在每个部门都必须(xu)服务于让季度财(cai)报数据(ju)更加漂亮的目标，这往(wang)往(wang)产生了荒谬的效果。”

来自赛德商(shang)学院的梅(mei)耶所提到(dao)的分散股权结构可能也(ye)助长了这个趋势。伊士(shi)曼(man)科达公司的模拟胶片制(zhi)造业务因数字成像(xiang)技(ji)术的冲击而陷入破产，科达于2012年申请了破产保(bao)护。如今在管理学界(jie)，“科达时刻”这个名词更有可能是(shi)形容未能发(fa)现(xian)即将到(dao)来的技(ji)术变革，而不(bu)是(shi)某次值得拍摄的难忘场景。

但科达早在20世纪70年代就开始探索数字成像(xiang)技(ji)术。是(shi)华尔街向科达施压，要求它继续榨取(qu)带来高额利润的模拟胶片业务，哪怕当时已经能够看出，消费者(zhe)终(zhong)将不(bu)可避免地(di)拥抱数码业务。