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（文(wen)/王力 编(bian)辑/周远方）
近日，珠海华润(run)银行(xing)再度官(guan)宣社招总行(xing)行(xing)长引发业内关(guan)注，这一举措再次(ci)将中(zhong)小银行(xing)高管市场化招聘的话题推(tui)至台前。
而“海选”高管这并非个例，近年来，中(zhong)小银行(xing)高管招聘模式正经历一场静默革命。从零星尝试到行(xing)业标配，“社招”已成为中(zhong)小银行(xing)优化治理结构(gou)、应(ying)对市场竞争的核心(xin)战(zhan)略。
回(hui)溯 2024 年下半年至今，渤海银行(xing)、郑州银行(xing)等十余(yu)家机构(gou)纷纷通过公(gong)开渠道，重金(jin)招募总行(xing)行(xing)长、副(fu)行(xing)长等核心(xin)岗位，部分岗位年薪高达百万元，足见中(zhong)小银行(xing)求(qiu)贤若(ruo)渴之心(xin)。
在房地产泡沫破裂后，银行(xing)业风险(xian)事件频发，致使 40 - 50 岁经验丰富的管理人才出现断层(ceng)，内部培养(yang)体系(xi)本就薄弱的中(zhong)小银行(xing)更是首当其冲，面临着(zhe)严峻的人才困境。在此(ci)形势下，公(gong)开选拔高管成为中(zhong)小银行(xing)破局的关(guan)键之举。
而通过公(gong)开选聘高管，减(jian)少了(le) “近亲繁殖” 的现象，让银行(xing)的治理更加(jia)透明(ming)化。这种方式不仅为优秀人才提供了(le)公(gong)平(ping)竞争的机会，也(ye)为银行(xing)带来了(le)多元化的思维和(he)更广阔的视野。
华润(run)银行(xing)“海选”行(xing)长，中(zhong)小银行(xing)高管“社招”成常态
近日，国资委新闻中(zhong)心(xin)官(guan)微 “国资小新” 发布珠海华润(run)银行(xing)社招信息，从华润(run)银行(xing)此(ci)次(ci)对应(ying)聘者的任(ren)职条件来看，需从事银行(xing)业工作 10 年以上，累(lei)计(ji)担任(ren)过 3 年以上国有大行(xing)或全国性股份行(xing)一级分行(xing)（资产规模需 4000 亿元以上）行(xing)长（含相当职务），或担任(ren)过 3 年以上资产规模 4000 亿元以上的城商行(xing)、农商行(xing)（农信社）总行(xing)副(fu)行(xing)长及以上职务，且(qie)年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非华润(run)银行(xing)首次(ci) “海选” 行(xing)长，2023 年 5 月，该行(xing)就曾首次(ci)向社会公(gong)开招聘行(xing)长，当时(shi)来自招商银行(xing)体系(xi)的钱曦脱颖而出，其跨区(qu)域管理经验被视为优化资产质量的关(guan)键，而今年 1 月，钱曦当选为华润(run)银行(xing)董事长，因而该行(xing)再次(ci)开启行(xing)长招聘。
除华润(run)银行(xing)外，自去年下半年至今，诸多中(zhong)小银行(xing)纷纷加(jia)入公(gong)开招聘高管的行(xing)列(lie)。2024 年 7 月 19 日，天津银行(xing)、渤海银行(xing)、天津农商银行(xing)同日在各自官(guan)方微信公(gong)众号发布公(gong)告，面向社会公(gong)开选聘副(fu)行(xing)长，三(san)家银行(xing)合(he)计(ji)放出 7 个高管职位。其中(zhong)，渤海银行(xing)选聘 3 名(ming)副(fu)行(xing)长，分别负责(ze)批发业务、风险(xian)业务以及金(jin)融(rong)市场（资产负债及财务）业务；天津银行(xing)选聘 2 名(ming)，分别负责(ze)风险(xian)财务管理和(he)科(ke)技运营管理；天津农商银行(xing)同样选聘 2 名(ming)，负责(ze)对公(gong)业务和(he)财务运营业务。
此(ci)后10 月，鄂尔(er)多斯银行(xing)面向全社会公(gong)开选聘总行(xing)行(xing)长、副(fu)行(xing)长，而早(zao)在2023 年 7 月，该行(xing)还通过市场化选拔委任(ren)邢科(ke)峰为行(xing)长，如今邢科(ke)峰已担任(ren)该行(xing)党委书记、提名(ming)董事长 ，可(ke)见其对 “社招” 模式的认可(ke)。
除了(le)上述银行(xing)，还有不少中(zhong)小银行(xing)也(ye)在积极通过 “社招” 广纳贤才。珠江农商银行(xing)、乌海银行(xing)、湖州银行(xing)等都(dou)曾通过市场化方式选聘行(xing)长、副(fu)行(xing)长等高管。从招聘岗位来看，金(jin)融(rong)科(ke)技类高管的招聘也(ye)逐渐(jian)增多，例如天津银行(xing)此(ci)次(ci)招聘的副(fu)行(xing)长中(zhong)，就有负责(ze)科(ke)技运营管理的岗位，反映出银行(xing)在数字化转型过程中(zhong)对科(ke)技人才的重视。
业内人士指出，中(zhong)小银行(xing) “社招” 高管，一方面能够(gou)吸引更广泛的人才，促进优秀人才在金(jin)融(rong)机构(gou)间的流动；另一方面，外部人才往往能带来新的管理模式和(he)战(zhan)略规划(hua)，有助于商业银行(xing)创新和(he)发展。
社招“鲶鱼效应(ying)”初现，打破“圈子文(wen)化”后面临新考题
传统上，中(zhong)小银行(xing)高管选拔多依赖内部培养(yang)与调任(ren)，这种模式易形成相对封闭(bi)的 “圈子文(wen)化”。人才流动局限于内部，虽能保证文(wen)化传承(cheng)与员(yuan)工忠诚度，但也(ye)易导致思维固化、创新动力不足。
近年来，房地产市场的波(bo)动引发了(le)银行(xing)业风险(xian)事件的频发。在这一背景下，银行(xing)业面临着(zhe)一个严峻问题 ——40 - 50 岁这一年龄段、经验丰富的管理人才出现断层(ceng)。中(zhong)小银行(xing)由于内部培养(yang)体系(xi)相对薄弱，受到的冲击尤为严重。在人才短缺的困境下，中(zhong)小银行(xing)不得不将目(mu)光投向社会招聘，期(qi)望通过引入外部人才迅速填补关(guan)键岗位的空缺，缓解当下的人才危机。
从政(zheng)策层(ceng)面来看，中(zhong)国银保监会积极发挥引导作用，大力推(tui)动银行(xing)业和(he)保险(xian)业协会开展中(zhong)国金(jin)融(rong)人才库建设工作。鼓励大型银行(xing)保险(xian)机构(gou)临近退(tui)休的专业人才，以市场化双(shuang)向选择的方式，投身中(zhong)小银行(xing)保险(xian)机构(gou)，担任(ren)董事长、高级管理人员(yuan)等重要职务。
这一举措可(ke)谓(wei)一举多得，既充分发挥了(le)专业人才的丰富经验和(he)专业价值(zhi)，又通过严格的双(shuang)向选择机制，有效避免了(le) “带病(bing)流动”，保障(zhang)了(le)人才流动的质量与安全性，切实为中(zhong)小银行(xing)保险(xian)机构(gou)补齐了(le)金(jin)融(rong)人才队伍建设的短板。例如，在河北、辽宁(ning)、山西等地的城商行(xing)改(gai)革进程中(zhong)，通过社招引入具(ju)有大行(xing)背景的人才，成功推(tui)动了(le)业务创新和(he)风险(xian)管理水平(ping)的提升，积累(lei)了(le)宝贵的经验。
尽管社招为中(zhong)小银行(xing)带来了(le)新的发展机遇，但前行(xing)之路并非坦途(tu)。打破 “圈子文(wen)化” 后，文(wen)化融(rong)合(he)成为中(zhong)小银行(xing)面临的首要挑战(zhan)。
外部高管带来的管理理念、工作方式等新文(wen)化元素，与银行(xing)原有的企业文(wen)化可(ke)能存在冲突。如何化解这些冲突，促进新文(wen)化与旧文(wen)化相互融(rong)合(he)、协同发展，形成推(tui)动银行(xing)发展的强大合(he)力，是中(zhong)小银行(xing)亟待解决(jue)的关(guan)键问题。
此(ci)外，社招流程较为漫长，从启动招聘到确定合(he)适(shi)人选，通常需要 3 - 9 个月的时(shi)间。新任(ren)高管融(rong)入银行(xing)并对经营业绩产生显(xian)著(zhu)影响，则需要更长的周期(qi)。在此(ci)过程中(zhong)，还可(ke)能出现与企业文(wen)化融(rong)合(he)不畅的问题，进一步影响高管作用的发挥。
短期(qi)内，社招无疑(yi)仍是中(zhong)小银行(xing)解决(jue)人才缺口的主要手段，但它并非万能的解决(jue)方案。银行(xing)业的核心(xin)竞争力在于风险(xian)识(shi)别与管理能力，而这一能力的培养(yang)，单纯依靠挖角是难以实现的，必须依靠系(xi)统性的培训(xun)体系(xi)。因此(ci)，中(zhong)小银行(xing)应(ying)将外部人才引进与内部人才培养(yang)有机结合(he)，不断完善公(gong)司治理与激励机制，逐步实现从单纯 “输血” 到自我 “造血” 的跨越，从而在金(jin)融(rong)市场的浪潮中(zhong)稳健前行(xing)，实现可(ke)持续发展。