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（文/王力 编辑/周远方）
近日，珠海华润银行(xing)再度官宣社(she)招总行(xing)行(xing)长引发业内(nei)关注，这一(yi)举措再次将中小银行(xing)高管市场化招聘的话题推至台前。
而“海选”高管这并非(fei)个例，近年来(lai)，中小银行(xing)高管招聘模式(shi)正经历一(yi)场静默革(ge)命。从零星尝试(shi)到行(xing)业标配，“社(she)招”已成为中小银行(xing)优化治理结构、应对市场竞争的核(he)心战略。
回溯 2024 年下半年至今，渤海银行(xing)、郑州银行(xing)等(deng)十余家机构纷纷通过公开(kai)渠道，重金招募总行(xing)行(xing)长、副行(xing)长等(deng)核(he)心岗位，部分岗位年薪(xin)高达百万(wan)元(yuan)，足(zu)见中小银行(xing)求贤若渴之心。
在房地产泡沫破裂后，银行(xing)业风险事件频(pin)发，致使 40 - 50 岁经验丰富的管理人才出现断层，内(nei)部培养体系(xi)本就薄弱的中小银行(xing)更是首当(dang)其冲(chong)，面临着严(yan)峻的人才困境。在此形势下，公开(kai)选拔高管成为中小银行(xing)破局(ju)的关键(jian)之举。
而通过公开(kai)选聘高管，减少(shao)了(le) “近亲繁殖” 的现象，让银行(xing)的治理更加透明化。这种方式(shi)不仅为优秀人才提供(gong)了(le)公平竞争的机会，也为银行(xing)带来(lai)了(le)多元(yuan)化的思维和更广阔(kuo)的视野(ye)。
华润银行(xing)“海选”行(xing)长，中小银行(xing)高管“社(she)招”成常态
近日，国资委新闻中心官微 “国资小新” 发布(bu)珠海华润银行(xing)社(she)招信息，从华润银行(xing)此次对应聘者(zhe)的任职条件来(lai)看，需从事银行(xing)业工作 10 年以上，累计担任过 3 年以上国有大行(xing)或全国性股份行(xing)一(yi)级分行(xing)（资产规模需 4000 亿元(yuan)以上）行(xing)长（含相当(dang)职务），或担任过 3 年以上资产规模 4000 亿元(yuan)以上的城商行(xing)、农商行(xing)（农信社(she)）总行(xing)副行(xing)长及以上职务，且年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非(fei)华润银行(xing)首次 “海选” 行(xing)长，2023 年 5 月，该行(xing)就曾首次向社(she)会公开(kai)招聘行(xing)长，当(dang)时来(lai)自招商银行(xing)体系(xi)的钱曦脱(tuo)颖(ying)而出，其跨区(qu)域管理经验被视为优化资产质量的关键(jian)，而今年 1 月，钱曦当(dang)选为华润银行(xing)董事长，因而该行(xing)再次开(kai)启行(xing)长招聘。
除华润银行(xing)外，自去年下半年至今，诸多中小银行(xing)纷纷加入公开(kai)招聘高管的行(xing)列。2024 年 7 月 19 日，天津银行(xing)、渤海银行(xing)、天津农商银行(xing)同日在各自官方微信公众号发布(bu)公告，面向社(she)会公开(kai)选聘副行(xing)长，三家银行(xing)合计放(fang)出 7 个高管职位。其中，渤海银行(xing)选聘 3 名副行(xing)长，分别负责批发业务、风险业务以及金融市场（资产负债及财务）业务；天津银行(xing)选聘 2 名，分别负责风险财务管理和科技运营管理；天津农商银行(xing)同样选聘 2 名，负责对公业务和财务运营业务。
此后10 月，鄂尔多斯银行(xing)面向全社(she)会公开(kai)选聘总行(xing)行(xing)长、副行(xing)长，而早在2023 年 7 月，该行(xing)还通过市场化选拔委任邢科峰为行(xing)长，如今邢科峰已担任该行(xing)党委书(shu)记、提名董事长 ，可见其对 “社(she)招” 模式(shi)的认可。
除了(le)上述银行(xing)，还有不少(shao)中小银行(xing)也在积极通过 “社(she)招” 广纳贤才。珠江农商银行(xing)、乌海银行(xing)、湖州银行(xing)等(deng)都曾通过市场化方式(shi)选聘行(xing)长、副行(xing)长等(deng)高管。从招聘岗位来(lai)看，金融科技类高管的招聘也逐(zhu)渐增多，例如天津银行(xing)此次招聘的副行(xing)长中，就有负责科技运营管理的岗位，反映出银行(xing)在数字化转型过程中对科技人才的重视。
业内(nei)人士指出，中小银行(xing) “社(she)招” 高管，一(yi)方面能(neng)够吸引更广泛的人才，促进优秀人才在金融机构间的流动；另一(yi)方面，外部人才往往能(neng)带来(lai)新的管理模式(shi)和战略规划，有助于商业银行(xing)创新和发展。
社(she)招“鲶鱼(yu)效应”初(chu)现，打破“圈子文化”后面临新考题
传统上，中小银行(xing)高管选拔多依赖内(nei)部培养与调任，这种模式(shi)易形成相对封(feng)闭(bi)的 “圈子文化”。人才流动局(ju)限(xian)于内(nei)部，虽能(neng)保证文化传承与员工忠诚度，但也易导致思维固化、创新动力不足(zu)。
近年来(lai)，房地产市场的波动引发了(le)银行(xing)业风险事件的频(pin)发。在这一(yi)背景下，银行(xing)业面临着一(yi)个严(yan)峻问题 ——40 - 50 岁这一(yi)年龄段、经验丰富的管理人才出现断层。中小银行(xing)由于内(nei)部培养体系(xi)相对薄弱，受到的冲(chong)击尤为严(yan)重。在人才短缺的困境下，中小银行(xing)不得不将目光投向社(she)会招聘，期望通过引入外部人才迅速填补关键(jian)岗位的空缺，缓解(jie)当(dang)下的人才危机。
从政策层面来(lai)看，中国银保监会积极发挥引导作用，大力推动银行(xing)业和保险业协会开(kai)展中国金融人才库建设工作。鼓励(li)大型银行(xing)保险机构临近退休(xiu)的专业人才，以市场化双向选择的方式(shi)，投身(shen)中小银行(xing)保险机构，担任董事长、高级管理人员等(deng)重要职务。
这一(yi)举措可谓一(yi)举多得，既充分发挥了(le)专业人才的丰富经验和专业价(jia)值(zhi)，又通过严(yan)格的双向选择机制，有效避免了(le) “带病流动”，保障了(le)人才流动的质量与安(an)全性，切实为中小银行(xing)保险机构补齐(qi)了(le)金融人才队伍建设的短板。例如，在河北、辽宁、山西等(deng)地的城商行(xing)改革(ge)进程中，通过社(she)招引入具(ju)有大行(xing)背景的人才，成功推动了(le)业务创新和风险管理水平的提升，积累了(le)宝(bao)贵的经验。
尽(jin)管社(she)招为中小银行(xing)带来(lai)了(le)新的发展机遇，但前行(xing)之路并非(fei)坦(tan)途。打破 “圈子文化” 后，文化融合成为中小银行(xing)面临的首要挑战。
外部高管带来(lai)的管理理念、工作方式(shi)等(deng)新文化元(yuan)素，与银行(xing)原(yuan)有的企业文化可能(neng)存在冲(chong)突。如何化解(jie)这些(xie)冲(chong)突，促进新文化与旧文化相互融合、协同发展，形成推动银行(xing)发展的强大合力，是中小银行(xing)亟待解(jie)决的关键(jian)问题。
此外，社(she)招流程较为漫长，从启动招聘到确(que)定合适人选，通常需要 3 - 9 个月的时间。新任高管融入银行(xing)并对经营业绩产生显著(zhu)影响(xiang)，则需要更长的周期。在此过程中，还可能(neng)出现与企业文化融合不畅的问题，进一(yi)步影响(xiang)高管作用的发挥。
短期内(nei)，社(she)招无疑仍是中小银行(xing)解(jie)决人才缺口的主要手段，但它并非(fei)万(wan)能(neng)的解(jie)决方案。银行(xing)业的核(he)心竞争力在于风险识别与管理能(neng)力，而这一(yi)能(neng)力的培养，单纯依靠挖角是难以实现的，必须依靠系(xi)统性的培训体系(xi)。因此，中小银行(xing)应将外部人才引进与内(nei)部人才培养有机结合，不断完善(shan)公司治理与激励(li)机制，逐(zhu)步实现从单纯 “输血(xue)” 到自我 “造血(xue)” 的跨越(yue)，从而在金融市场的浪潮中稳健前行(xing)，实现可持续发展。