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（文/王力 编辑/周远方）
近(jin)日，珠海华润银行再(zai)度(du)官(guan)宣社招总行行长引发业(ye)内关注，这一举措再(zai)次将(jiang)中小银行高管市场化(hua)招聘的话题推至台前。
而“海选”高管这并非个例，近(jin)年来(lai)，中小银行高管招聘模(mo)式正(zheng)经历一场静默革命。从零星尝试到行业(ye)标配，“社招”已成为中小银行优化(hua)治理结构、应对市场竞争的核心战略。
回溯 2024 年下半年至今，渤海银行、郑州银行等十余家机构纷纷通过公开渠道，重金招募总行行长、副行长等核心岗位，部(bu)分岗位年薪(xin)高达百万元，足见中小银行求贤若(ruo)渴之心。
在房地产泡沫破(po)裂后，银行业(ye)风险事件频发，致使 40 - 50 岁经验丰(feng)富的管理人才出现断层，内部(bu)培养体(ti)系本就薄弱的中小银行更是首当其冲，面临着严峻的人才困境。在此形势下，公开选拔(ba)高管成为中小银行破(po)局的关键之举。
而通过公开选聘高管，减少了 “近(jin)亲繁殖” 的现象，让银行的治理更加透明(ming)化(hua)。这种方式不仅为优秀人才提供了公平竞争的机会，也为银行带来(lai)了多元化(hua)的思维和更广阔的视野。
华润银行“海选”行长，中小银行高管“社招”成常态
近(jin)日，国资委新闻中心官(guan)微 “国资小新” 发布珠海华润银行社招信息，从华润银行此次对应聘者的任职条件来(lai)看(kan)，需从事银行业(ye)工作 10 年以(yi)上(shang)，累(lei)计担任过 3 年以(yi)上(shang)国有大(da)行或全国性股份行一级分行（资产规模(mo)需 4000 亿元以(yi)上(shang)）行长（含相当职务），或担任过 3 年以(yi)上(shang)资产规模(mo) 4000 亿元以(yi)上(shang)的城商行、农商行（农信社）总行副行长及以(yi)上(shang)职务，且年龄不超过 50 周岁 。
实则，这并非华润银行首次 “海选” 行长，2023 年 5 月，该行就曾首次向社会公开招聘行长，当时来(lai)自招商银行体(ti)系的钱曦脱颖而出，其跨区域(yu)管理经验被(bei)视为优化(hua)资产质量的关键，而今年 1 月，钱曦当选为华润银行董事长，因而该行再(zai)次开启行长招聘。
除华润银行外，自去(qu)年下半年至今，诸(zhu)多中小银行纷纷加入(ru)公开招聘高管的行列。2024 年 7 月 19 日，天津银行、渤海银行、天津农商银行同日在各自官(guan)方微信公众号发布公告，面向社会公开选聘副行长，三家银行合(he)计放(fang)出 7 个高管职位。其中，渤海银行选聘 3 名副行长，分别负责批发业(ye)务、风险业(ye)务以(yi)及金融(rong)市场（资产负债及财务）业(ye)务；天津银行选聘 2 名，分别负责风险财务管理和科技运营管理；天津农商银行同样选聘 2 名，负责对公业(ye)务和财务运营业(ye)务。
此后10 月，鄂尔多斯银行面向全社会公开选聘总行行长、副行长，而早在2023 年 7 月，该行还通过市场化(hua)选拔(ba)委任邢科峰为行长，如今邢科峰已担任该行党委书记、提名董事长 ，可见其对 “社招” 模(mo)式的认可。
除了上(shang)述银行，还有不少中小银行也在积极通过 “社招” 广纳贤才。珠江(jiang)农商银行、乌海银行、湖州银行等都曾通过市场化(hua)方式选聘行长、副行长等高管。从招聘岗位来(lai)看(kan)，金融(rong)科技类高管的招聘也逐渐增多，例如天津银行此次招聘的副行长中，就有负责科技运营管理的岗位，反映(ying)出银行在数(shu)字化(hua)转型过程(cheng)中对科技人才的重视。
业(ye)内人士指出，中小银行 “社招” 高管，一方面能够吸引更广泛的人才，促进优秀人才在金融(rong)机构间的流(liu)动；另一方面，外部(bu)人才往往能带来(lai)新的管理模(mo)式和战略规划，有助于商业(ye)银行创(chuang)新和发展。
社招“鲶鱼效(xiao)应”初现，打破(po)“圈子文化(hua)”后面临新考题
传统上(shang)，中小银行高管选拔(ba)多依赖内部(bu)培养与调任，这种模(mo)式易形成相对封闭的 “圈子文化(hua)”。人才流(liu)动局限于内部(bu)，虽能保证文化(hua)传承(cheng)与员工忠诚度(du)，但也易导致思维固化(hua)、创(chuang)新动力不足。
近(jin)年来(lai)，房地产市场的波动引发了银行业(ye)风险事件的频发。在这一背(bei)景下，银行业(ye)面临着一个严峻问(wen)题 ——40 - 50 岁这一年龄段、经验丰(feng)富的管理人才出现断层。中小银行由于内部(bu)培养体(ti)系相对薄弱，受到的冲击尤为严重。在人才短缺的困境下，中小银行不得不将(jiang)目光投向社会招聘，期望通过引入(ru)外部(bu)人才迅速填补关键岗位的空缺，缓解(jie)当下的人才危机。
从政策层面来(lai)看(kan)，中国银保监会积极发挥引导作用，大(da)力推动银行业(ye)和保险业(ye)协会开展中国金融(rong)人才库建设工作。鼓励大(da)型银行保险机构临近(jin)退休(xiu)的专业(ye)人才，以(yi)市场化(hua)双(shuang)向选择的方式，投身中小银行保险机构，担任董事长、高级管理人员等重要职务。
这一举措可谓一举多得，既充分发挥了专业(ye)人才的丰(feng)富经验和专业(ye)价(jia)值，又通过严格的双(shuang)向选择机制(zhi)，有效(xiao)避免了 “带病流(liu)动”，保障了人才流(liu)动的质量与安全性，切实为中小银行保险机构补齐了金融(rong)人才队伍建设的短板。例如，在河(he)北、辽宁、山西等地的城商行改革进程(cheng)中，通过社招引入(ru)具有大(da)行背(bei)景的人才，成功推动了业(ye)务创(chuang)新和风险管理水(shui)平的提升，积累(lei)了宝贵的经验。
尽管社招为中小银行带来(lai)了新的发展机遇，但前行之路并非坦途。打破(po) “圈子文化(hua)” 后，文化(hua)融(rong)合(he)成为中小银行面临的首要挑战。
外部(bu)高管带来(lai)的管理理念、工作方式等新文化(hua)元素，与银行原有的企(qi)业(ye)文化(hua)可能存在冲突。如何化(hua)解(jie)这些冲突，促进新文化(hua)与旧文化(hua)相互融(rong)合(he)、协同发展，形成推动银行发展的强大(da)合(he)力，是中小银行亟待解(jie)决的关键问(wen)题。
此外，社招流(liu)程(cheng)较为漫(man)长，从启动招聘到确定合(he)适人选，通常需要 3 - 9 个月的时间。新任高管融(rong)入(ru)银行并对经营业(ye)绩产生显著(zhu)影响，则需要更长的周期。在此过程(cheng)中，还可能出现与企(qi)业(ye)文化(hua)融(rong)合(he)不畅(chang)的问(wen)题，进一步影响高管作用的发挥。
短期内，社招无疑仍是中小银行解(jie)决人才缺口的主要手段，但它并非万能的解(jie)决方案。银行业(ye)的核心竞争力在于风险识别与管理能力，而这一能力的培养，单纯依靠挖(wa)角是难以(yi)实现的，必(bi)须依靠系统性的培训体(ti)系。因此，中小银行应将(jiang)外部(bu)人才引进与内部(bu)人才培养有机结合(he)，不断完善公司治理与激励机制(zhi)，逐步实现从单纯 “输血” 到自我 “造(zao)血” 的跨越，从而在金融(rong)市场的浪潮中稳健前行，实现可持续发展。