第一是战略聚焦的势能。管理学(xue)家彼得·德鲁克(ke)说，战略不(bu)是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。因为没有战略的企业，就(jiu)像没有舵的船(chuan)，只会在原(yuan)地打转。所以战略的核心的定位，重点是差异化。

正如巴(ba)菲(fei)特所说，有时候选择不(bu)做什么，比选择做什么更重要。因为一旦选择错误，企业很可能就(jiu)走上(shang)衰亡之路(lu)。对(dui)企业来说，我们要围绕独(du)特的、难以被模仿的能力构建战略，合理地配置资源，实现各业务单元的协同效应，做正确的事、正确地做事并将事做成。

第二是组织敏捷的势能。钱德勒说组织追随战略，组织一定是根据战略的变(bian)化而变(bian)化。所有的企业都可能会消亡，但组织却不(bu)会。在组织势能方面，我认(ren)为，企业要构建能够解决“企业病”的组织，从“他组织”转变(bian)为“自组织”，实现个体价值(zhi)的崛起，从“要我干”变(bian)成“我要干”。在互联网时代，海(hai)尔的组织形态从正三角转变(bian)为倒三角，后来又升级为网状组织，进入人工智能时代后，生态成为新的组织模式。任何企业都难逃一死(si)，但城市却近乎不(bu)朽，因为它形成了一个生生不(bu)息的生态。

第三是机制高效的势能。最好的机制是让个人收益率和(he)社(she)会收益率趋于相等，这个机制应该具备两个特点，参(can)与约束和(he)激励相容。希腊的哲学(xue)家普罗塔戈拉有一句话，他说“人的大脑不(bu)是要被装(zhuang)满的容器，而是一把需要被点燃的火把”，是说如何通过(guo)机制去激发人的潜能，这非常重要。

按照阿什比定律，任何有效的控制都必须与被控制的系统复杂性相适应。所以，在设计(ji)机制的时候要考虑很多方面，但它所有的目的都要驱动实现人的价值(zhi)最大化。在机制设计(ji)上(shang)，要实现创造价值(zhi)与分享价值(zhi)的有机统一，海(hai)尔现在探索(suo)的是创客(ke)制，实现三个让利(li)，也(ye)就(jiu)是资产所有者(zhe)给经营者(zhe)让利(li)，大股东给小股东让利(li)，现在的经营者(zhe)给未来的经营者(zhe)让利(li)。同时，实现从企业付薪到用户付薪，留足企业利(li)润，挣足市场份额，盈亏归自己。所以员工的收益除了劳动所得后，还有资本利(li)得，还有超(chao)值(zhi)分享。

第四是人才开放的势能。人才是企业最核心的资产，也(ye)是一切价值(zhi)的源泉。人是目的，不(bu)是工具，不(bu)能把人当(dang)成一个机械手，要当(dang)成一个实现价值(zhi)的目标。企业发展的关键在于创新，创新的关键在于人才，人才的关键在于机制。在我们看来，每个人都是一个能够自我激发的能量球，都蕴含着巨大的潜能。

因此，企业要发展就(jiu)是要开放吸引人才，把世界变(bian)成我们的人力资源部，在有凤凰的地方筑巢，同时筑巢引凤，形成事业吸引人才、人才成就(jiu)事业、事业激励人才的正循环。人人是人才，赛马不(bu)相马。你有多大能力，就(jiu)为你提供多大的舞台(tai)。

第五是文化卓越的势能。天下(xia)万物生于有，有生于无。文化，是让企业基业长青(qing)的根本。就(jiu)像《战争论》中说的，物质的原(yuan)因和(he)结果不(bu)过(guo)是刀柄(bing)，精神的原(yuan)因和(he)结果才是真正锋利(li)的刀刃。

企业即人，文化是魂，卓越的企业文化让企业发展更有力量。在经济学(xue)界有一个跨(kua)国并购(gou)的七七定律，70%的并购(gou)并没有实现预期的商业价值(zhi)，其中70%的原(yuan)因在于并购(gou)后文化融合的失败。这里(li)看出来文化的重要性，而且文化要变(bian)成员工共识，变(bian)成员工基因，变(bian)成企业的基因。

因此，企业要创建卓越文化的基因，形成以企业家和(he)企业家精神为核心的企业文化，海(hai)尔集团创始人张瑞(rui)敏先生在2005年提出了人单合一模式，目的就(jiu)是让每个人都具有企业家精神，每个人都变(bian)成自己的CEO，而创建卓越文化的宗旨就(jiu)是要实现人的价值(zhi)最大化。

因此，在“术(shu)”的层面上(shang)，我认(ren)为企业要凝聚三个势能：

一是技(ji)术(shu)创新的势能。当(dang)前全球科技(ji)竞争日益加剧，技(ji)术(shu)转化和(he)应用的效率决定着产业变(bian)革的深度与广度，我们必须坚持原(yuan)创、开放和(he)融合的原(yuan)则，立足在前沿技(ji)术(shu)研究领域实现自立自强，不(bu)断(duan)提高技(ji)术(shu)应用转化的效率，进而实现产业的引领。

二是市场洞察的势能。随着大数据、人工智能等新技(ji)术(shu)的深入应用，世界上(shang)最有价值(zhi)的资源不(bu)再是石油(you)，而是数据，这是英国《经济学(xue)人》杂志的论断(duan)。我们要充分利(li)用新技(ji)术(shu)优势，打造强大的数据分析能力和(he)敏锐的市场感知能力，积极(ji)识变(bian)、应变(bian)、求变(bian)，变(bian)中求胜。

三是供应链整合的能力。当(dang)前全球贸易摩擦的风险依然存在，持续(xu)的地缘(yuan)冲突也(ye)对(dui)全球贸易和(he)供应链造成较大影响，企业必须强化全球供应链协同能力，通过(guo)构建多元化供应渠道，实现强链补链延链，化解系统性风险。

第二部分：开新局

在开新局方面，也(ye)分为“道”和(he)“术(shu)”两个层面。

具体来讲(jiang)，在“道”的层面有三个维度：

第一是融入新时代。当(dang)前人工智能时代呼啸而来，以ChatGPT为代表的新技(ji)术(shu)应用仅用两个月就(jiu)积累了过(guo)亿(yi)的用户。在这个全新的时代，未来不(bu)管哪个领域，都是最聪明的人加上(shang)机器，我们必须与机器进行合作，而不(bu)是和(he)他们对(dui)抗。

第二是把握新方向。传统的企业都是零和(he)博弈的，只要自己赢不(bu)管他人，大家都是高度竞争、利(li)益对(dui)立的；而生态企业是企业未来的发展方向，将推(tui)动企业实现可持续(xu)发展，为经济、社(she)会和(he)环境带来多赢局面，实现用户、生态伙伴和(he)社(she)会价值(zhi)的最大化。

第三是打造新引擎。互联网时代诞生了搜索(suo)引擎，解决了信息获取的问题，而物联网时代需要智能交互引擎来解决供需匹配问题，满足用户的定制需求，从而提升用户体验(yan)。智能交互引擎从供需两端发力，营造“共创共赢”的创新生态：在用户侧，以个性化的交互感知和(he)激发用户的有效需求；在供给侧，通过(guo)网络化协同精准地配置资源，实现柔性化的生产和(he)大规模定制，提升用户体验(yan)。

在“术(shu)”的层面，我认(ren)为有三点值(zhi)得关注：

一是品(pin)牌。传统工业时代诞生了产品(pin)品(pin)牌，互联网时代催生了场景品(pin)牌，而物联网时代一定是生态品(pin)牌，这是一种全新的品(pin)牌范式。

关于打造品(pin)牌，我认(ren)为有三个不(bu)等式。一个是商标不(bu)等于品(pin)牌，品(pin)牌是一种吸引，而商标是一个符号(hao)；一个是流量不(bu)等于品(pin)牌，品(pin)牌是心智的艺术(shu)，而流量是行为的科学(xue)；再一个是广告不(bu)等于品(pin)牌，品(pin)牌满足人心，而广告是在揣摩人心。所以说，我们一定要打造与时俱进的品(pin)牌，让品(pin)牌成为决胜未来的利(li)器，成为高质量发展的护城河。

二是数字化。数字技(ji)术(shu)、数字经济是整个时代最大的机遇，数字化转型的本质是生产力和(he)生产关系的重构，是技(ji)术(shu)和(he)商业模式的深度融合，能够驱动商业模式的变(bian)革。海(hai)尔现在探索(suo)的数据化是以产品(pin)数字化提高产品(pin)力，以企业数字化发展生产力，以产业数字化来构建生态力，驱动企业高质量发展。

三是及时开启第二曲线。管理学(xue)家查(cha)尔斯·汉迪(di)说，第二曲线必须在第一曲线达(da)到顶点之前开始增长，企业永(yong)续(xu)增长才能实现。目前海(hai)尔正积极(ji)改造提升传统优势产业，第一曲线是从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活的递(di)进发展；第二曲线是包括智慧楼宇(yu)、空调(diao)、热水(shui)器、商用制冷等的暖通行业；第三曲线是为提升老年人生活质量的智慧康养产业和(he)家庭机器人产业。同时，海(hai)尔积极(ji)培育(yu)壮大新兴产业，布局了产业互联网赛道，包括工业互联网平(ping)台(tai)、城市治理解决方案(an)、汽车场景解决方案(an)以及新能源解决方案(an)。在未来产业方面，海(hai)尔布局了涵盖生命科学(xue)、临床医学(xue)和(he)生物科技(ji)的盈康一生大健康生态。

我很欣赏清末史学(xue)家陈(chen)澹然的一句话，不(bu)谋万世者(zhe)，不(bu)足谋一时；不(bu)谋全局者(zhe)，不(bu)足谋一域。作为企业家，一定要谋万世，谋全局，在当(dang)前经济形势下(xia)，希望每个企业每个企业家都能活出自信活出精彩。